如果說兒童是早上八點鐘的太陽，那么童裝就是未來的朝陽產業(yè)。產品定價策略如潮流童裝品牌，比休閑童裝巴拉巴拉高20%—30%;比貴族童裝依戀低20%-30%。筆末，請允許我借用國內著名品牌專家安杰老師十幾年來潛力研究得出的品牌模式：品牌王道模式+產品市場趨勢+營銷聚變模式=品牌定律。

　　吳恭敏：新品牌如何發(fā)展為一個強勢品牌，甚至是品類

　　如果說兒童是早上八點鐘的太陽，那么童裝就是未來的朝陽產業(yè)。目前，中國童裝產業(yè)達到了1000億元的市場規(guī)模，伴隨著第四次生育高峰，童裝行業(yè)率先吹響了財富的集結號，童裝的剛性需求呼喚著童裝品牌的崛起。童裝還被業(yè)界稱為服裝行業(yè)的后一塊金礦，據(jù)權威部門相關數(shù)據(jù)顯示，我國已經成為了全球大的童裝市場。在這樣的背景下，國內外知名品牌紛紛切割中國童裝這塊龐大的蛋糕。如國外阿迪達斯、優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等;國內李寧、森馬、美特斯邦威、以純、安踏、特步、361度、鳳竹集團等，紛紛挺軍童裝市場。機遇與挑戰(zhàn)并存，整個服裝行業(yè)都在盯著童裝市場的時候，必然會迎來一次大規(guī)模的無硝煙的戰(zhàn)爭，同時將催生品牌的誕生。基于對國內童裝數(shù)年的觀察，筆者認為：新品牌如何發(fā)展為一個強勢品牌，甚至是品類?不妨我們一起來探討下品牌運營的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術。

　　，品牌王道模式，即品牌持續(xù)成長的關鍵性策略。

　　Ⅰ、鮮明的亮出自己的品牌戰(zhàn)略定位。

　　所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。談到品牌戰(zhàn)略定位，筆者不得不提到一個案例：HIWIKIDS，繼動漫、休閑、運動、校園、貴族童裝之后，提出了“國際潮流潮童”這一大嶄新的品類，吹響了品牌產異化的無競爭的號角。我們再分享下國內外一些知名品牌的成功定位：特步的“時尚運動”;利郎的“商務休閑男裝”;勁霸的“茄克專家”;九牧王的“西褲專家”;才子的“新正裝”;沃爾沃汽車的“安全”;法拉利的“速度”;奔馳的“名望”等品牌定位。營銷經理與品牌經理們，經過大量市場調研后，瞄準了細分市場并確立了自身的定位;接下來，就要始終如一的推廣新定位，使得品牌價值不斷得以沉淀。終向著巨無霸品牌邁進!

　　Ⅱ、提煉出家喻戶曉的品牌廣告語。

　　好的廣告語能夠直接拉動終端的銷售業(yè)績，起到很好的促銷作用：就像撬動銷售業(yè)績的“阿基米德支點”。因此，作為品牌經理、營銷經理，甚至公司席執(zhí)行官都需要潛心去研究它。因為好的廣告訴求，它就是強大的營銷工具，品牌傳播的一把利器。如“放學了，穿海崴”是國內服裝界著名的安杰智揚營銷策劃機構在國內童裝的發(fā)展趨勢潛心研究了十年之后，為HIWIKIDS量身打造的廣告語。或許在不遠的將來，“放學了，穿海崴”將成為孩子們的口頭禪。同樣，我們再來分享下國內知名服飾品牌的幾個廣告語案例：如李寧的原廣告語“一切皆有可能”，安踏的“永不止步”;特步的“讓運動與眾不同”;利郎的“簡約而不簡單”;森馬的“穿什么就是什么”;美特斯邦威的“不走尋常路”。廣告語出爐后，同樣的道理，導入品牌CIS中，整合傳播推廣出去。力爭成為廣大消費者的口頭禪，那就成功了。

　　Ⅲ、創(chuàng)立自己的品牌DNA。

　　什么叫品牌DNA?筆者認為，它是一種具有排他性，的受法律保護的品牌專利元素。為什么要創(chuàng)立自己的品牌DNA呢?例子1：可口可樂與百事可樂，將他們去標識化再倒入普通的玻璃杯，普通人都能通過味覺來分辨出哪杯是可口可樂?哪杯是百事可樂?這就是他們獨有的品牌DNA即味覺;例子2：各拿出一件Kappa與安踏的上衣，將他們去標識化，用剪刀將他們裁剪幾段，我們還是可以辨認的出哪件是Kappa?哪件是安踏?這是Kappa獨有的品牌DNA即色彩。我們再看個反例：哇哈哈與景田飲用水，將他們去標識化，我可以肯定的告訴大家，除非你是資深品水師，否則你是分辨不出的。以上正反案例告訴了我們一個道理：品牌DNA排他性的差異競爭力。如今，消費者都在抱怨商品越來越同質化的時候，我們更要研究如何實現(xiàn)差異化，來區(qū)別同類甚至同款商品。品牌DNA無疑給我們提供了一條可行性的指導思想。再舉例，如HIWIKIDS導入+一×÷=這五個目標消費群體耳濡目染的學習符號，作為品牌視覺傳達DNA。此用法得到了業(yè)界高度的認可。

　　Ⅳ、巧用品牌血統(tǒng)，締造品牌神話。

　　先，與讀者分享幾個經典案例：當王老吉申報成功，成為“非物質文化遺產”這一受《世界文化遺產保護公約》及國家有關法律性保護時，才迅速打開了全國市場，同時成就了涼茶品牌;白酒茅臺，它在國人心中貼上了“國酒”的標簽，因此其當之無愧成為了國內白酒巨無霸品牌。所謂血統(tǒng)論，其土壤源于中國二千多年的封建統(tǒng)治歷史所遺留下來的劣根性。正因為如此，打造品牌時不妨巧用它，締造自己的品牌神話。如葡萄酒，產家們都在原產地上做足了文章，為什么?因為，對于葡萄酒這個跟氣候等自然因素有重大關聯(lián)的傳統(tǒng)行業(yè)，在某種意義上，原廠地就代表著其血統(tǒng)即等級。同樣的道理，不同的地區(qū)也會給人不一樣的心智定位，比如中國給世人就是“制造大國”的印象，德國、美國等給人感覺就是“科技大國”，國內知名品牌聯(lián)想就是基于此理論，明智的將其總部從“制造大國”的中國搬去具有“高科技”標簽的美國紐約，使其迅速打開了國際市場。

　　Ⅴ、重視品牌的線下推廣與品牌公關活動。

　　實踐證明，童裝品牌不適合采用代言人模式。因為品牌代言人這種品牌宣傳模式需要代言人有很高的知名度，但知名度高的童星極少。而且童星都在學校，沒有時間參加很多宣傳，比較難于與企業(yè)互動。另外，童星與成人明星不一樣，他們還會再長大，等他們長大了，也就不適合當一個童裝品牌的代言人了。也有企業(yè)請成人明星做代言童裝品牌，但事實證明不太好操作。廣東有個童裝品牌叫力果，請了古巨基當代言人，古巨基的形象對孩子本身已經算比較有親和力，對年輕媽媽也有比較大的號召力，但即便如此，力果也沒能因為古巨基而迅速打開知名度。談到這里，筆者認為童裝品牌推廣有一個核心的特點就是互動性。因為其消費對象是兒童，而兒童往往具有好玩的天性，通過一些互動活動來拉近與消費者的距離，讓消費者對品牌產生好感，這是一個比較好的切入點。另外，童裝品牌在推廣的時候，還要注意引導性，因為兒童的分辨能力尚為薄弱，所以童裝品牌的傳播更多應該采用的是教育引導的方式。

　　綜上所述，筆者認為童裝品牌創(chuàng)立之初，把大量錢花在請代言人，甚至在央視少兒頻道砸廣告上，不如完善品牌規(guī)劃，同時在終端做適量的互動性的線下推廣，如在目標市場區(qū)域內贊助少兒模特大賽、產品巡展發(fā)布會、社區(qū)親情互動游戲、終端體驗促銷活動、參與社會公益活動如2008年王老吉向5.12汶川大地震災區(qū)捐款一個億事件等等。在組織線下活動的同時，邀請當?shù)貦嗤�媒體以及國內強勢行業(yè)媒體等參與互動，媒體炒作報道使得活動具有持續(xù)性以及產生久遠的影響力。這樣可以起到四兩拔千斤的作用。

　　第二，導入產品市場趨勢策略研究。

　　所謂產品市場趨勢研究，就是建立自己的國際買手數(shù)據(jù)庫，分析國際童裝的內涵、功能、價格、風格、面輔料以及流行趨勢等動態(tài)資訊，更及時更有效的導入產品研發(fā)中。如某童裝品牌，面向6—16歲的城市時尚兒童，與當前的貴族、休閑、運動、校園、動漫風格形成清晰的錯位競爭，更注重表現(xiàn)兒童生活方式的品牌內涵，與貴族童裝相比，更平價，與休閑、校園童裝相比，更具有國際設計感和系列感。

　　某童裝品牌以“兒童輕運動”文化為核心，推崇低碳環(huán)保的“時尚兒童生活方式”。提倡出行多選擇徒步、自行車等無污染的交通工具，從小培養(yǎng)對生態(tài)資源、能源資源的環(huán)保意識，鼓勵兒童多參加聚會、郊游、旅行等活動，塑造團隊理念，著力激發(fā)時代兒童的新視野、新空間，培養(yǎng)兒童自然融入現(xiàn)代的時尚生活。

　　某童裝品牌倡導包容、潮流、超值的理念，營造健康、潮流及搭配創(chuàng)新的賣場文化。更注重國際設計感及系列化的產品主線，除“交友聚會”、“放學居家”、“周末郊游”、“時尚運動”、“快樂旅行”之外，還有一個大系列“年裝”即5+1模式，以更親切、更簡單、更舒適的方式，來豐富孩子們四季的衣柜，鍛造時代兒童新的生活標桿。

　　產品定價策略如潮流童裝品牌，比休閑童裝巴拉巴拉高20%—30%;比貴族童裝依戀低20%-30%。該品牌全年商品分17個波段上市，同時每年舉行三次時尚匯發(fā)布，即春夏發(fā)布會、秋冬發(fā)布會，年裝發(fā)布會。這種模式在國內還是比較創(chuàng)新的，而且具有極高的科學性。這里有一個問題，可以探討下，產品帶是走國際買手路線，還是走國內平價時裝路線，取決于公司自身的研發(fā)實力以及買手團隊的綜合素質。如國際買手品牌代表有ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等，國內平價時裝代表有美特斯邦威、以純、森馬等。

　　第三，導入營銷聚變模式，讓品牌高速成長。

　　一個品牌能夠在很短的時間內迅速發(fā)展起來，達到一定的店鋪規(guī)模，并多數(shù)屬于優(yōu)質店鋪，這便是一種營銷聚變效應，亦稱為營銷聚變模式。

　　論營銷聚變模式推市場渠道方面，如實施高站位、高滲透的模式：在中國重要城市的繁華地段均開設地標性旗艦店鋪的同時，更加注重終端的適應性和靈活性，既可走一線市場，又可走二三線市場，既可走商場，也可走街鋪，既可走商業(yè)街，也可走社區(qū)店，從而確保品牌快速、深入發(fā)展。如2011年5月，HIWIKIDS進軍中國市場的時候，就斥資500多萬元在廈門繁華的商業(yè)街—中山路地標性十字路口開了一家旗艦店。隨后，品牌在福建省一炮打響，截止同年十月份，由其零售中心執(zhí)掌的福建市場就遍地插下了具有鮮明HIWIKIDS標志的形象店以及旗艦店，如福州、泉州、南平、平潭、莆田、三明等二三線城市都陸續(xù)開設了專賣店。該市場拓展案例充分論證了營銷聚變模式的科學性與可行性。

　　談到市場渠道，我們還必須提到終端模式，即終端店鋪陣法布局。筆者推安式五行布局模式：種子店(金)、金三角店(木)、贏利店(水)、網(wǎng)絡店(火)、折扣店(土)。采用此種模式，布局全國市場，可能通吃國內一二三線城市。此通用法則，助力童裝品牌快速崛起。

　　21世紀，終端為王的時代即將到來。國內外服裝企業(yè)席營銷官們都在苦思冥想地如何打好這一戰(zhàn)役，建設自己的王牌店鋪。除了以上市場渠道實施高站位、高滲透模式、終端店鋪陣法布局模式外，更多人都在嘗試不同的模式。有一種模式筆者還不得不提，因為其一旦爆破的話，將會震撼業(yè)界。它就是繼優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等產品帶縱向模式之后，中國面料領軍品牌鳳竹集團于國內家提出并實踐著集國際品牌NIKE、NIKE6.0、LEVI'S、CONVERSE、JORDAN、MINICAR、MightMao等KIDS及青少年系列大中華區(qū)總代理于一身的產品帶橫向模式。此種模式言簡意賅就是打造國內青少年兒童一站式購物的商超零售品牌。此模式具有很多鮮明的特點，如店鋪承租力強、受眾群體廣、消費者選擇性多、店鋪存活率高、產品帶互補性等。總而言之，投資高，營運成本低，效益好。

　　以上統(tǒng)稱為營銷聚變模式。

　　那么營銷聚變模式的背后，必然要一支強大的營銷團隊做后盾。讓我們深入剖析國內一家童裝品牌的營銷組織架構，營銷副總裁與營銷總顧問雙重領導下的營銷事業(yè)部。其將大中華區(qū)劃分為三個板塊，即南中國營銷中心、北中國營銷中心、直營中心(福建與重慶兩大區(qū))，實行中心總監(jiān)負責制。同時，南北營銷中心又將大中華區(qū)細分為8大區(qū)域，號稱八大軍區(qū)，實行大區(qū)經理負責制，轄下各省份設立區(qū)域經理。這種營銷組織架構強有力的保證了該品牌在國內市場的迅速崛起。