簡便的觀察企業(yè)營銷戰(zhàn)略的方法，從兩個方面入手：是產(chǎn)品設(shè)計理念，主要看訴求、賣點、功能、外觀包裝層次;第二是價格策略，主要看渠道、經(jīng)銷模式和價格的協(xié)調(diào)。

　　價格給一個產(chǎn)品賦予了地位，也決定了這個企業(yè)在這個產(chǎn)品上的運作方式。所以，價格戰(zhàn)，不是簡單的降價銷售，而是產(chǎn)品的靈魂、消費者的認知和價格的關(guān)系。

　　我們經(jīng)常看到，同樣品質(zhì)的一些產(chǎn)品，即使銷售價格已經(jīng)很低了，但還是沒有消費者認賬。有不少有野心的企業(yè)，在使用價格戰(zhàn)的時候，就是這樣死得不明不白。

　　價格戰(zhàn)的分類

　　當前很多企業(yè)已經(jīng)開打和計劃開打的價格戰(zhàn)，更多的是成本沒有變化，甚至面臨的是成本還稍有升高的價格戰(zhàn)。基于此的價格戰(zhàn)可以分為兩類：

　　1、藍海價格戰(zhàn)

　　這種價格戰(zhàn)大多是通過創(chuàng)建新品類，大幅度漲價提高毛利完成的。在乳業(yè)，特侖蘇就是很好的范例，金典有機奶也是。企業(yè)通過重新設(shè)計新品類產(chǎn)品，跳出了紅海市場，完成了質(zhì)的突破。

　　藍海價格戰(zhàn)可以提升企業(yè)的多層次戰(zhàn)略，也能提升品牌，更重要的是它可以超越競爭對手，獨辟蹊徑以高毛利和行業(yè)者的姿態(tài)獨享這個品類較長時間的份額。

　　2、紅海價格戰(zhàn)

　　這種價格戰(zhàn)大多是通過大幅度降價提升銷量增加利潤總額來完成的。這種價格戰(zhàn)在各個行業(yè)都很多。典型的是彩電之長虹、微波爐之格蘭仕、手提電腦之聯(lián)想。

　　而在乳業(yè)，蒙牛2005年前后幾年的區(qū)域戰(zhàn)略也是如此。一波又一波的降價，打得很多區(qū)域企業(yè)喘不氣來，硬生生地將包括光明在內(nèi)的很多區(qū)域乳品企業(yè)通通打敗，并在將近8年的時間中銷售額快速激增。

　　那么，蒙牛為什么敢于虧損呢?

　　紅海價格戰(zhàn)需要系統(tǒng)的輸血支撐，以保證在較長時期的資金補充，這就好比戰(zhàn)爭中的糧草和兵源。蒙牛通過嫁接資本完成了輸血，并在證券市場終上市，盤活了多年來多家資本機構(gòu)的投入和自己在價格戰(zhàn)中的虧空。

　　紅海價格戰(zhàn)可以提升企業(yè)的活力，更重要的是它可以直接打擊競爭對手，致對方于死地。

　　價格戰(zhàn)大多帶有戰(zhàn)略性。藍海價格戰(zhàn)大多是想一枝獨秀，獲得新市場、新利潤，也可以說是跳出包圍圈，開辟新戰(zhàn)場;而紅海價格戰(zhàn)大多是要一統(tǒng)江山，整合行業(yè)，如秦滅六國，沒有任何商量和緩沖的緣由。當然，也有不少企業(yè)將這兩個策略同時使用。

　　側(cè)翼在哪里?

　　當年長虹攔洪顯像管行業(yè)和蒙牛控制奶源行業(yè)如出一轍，不同的是，長虹的顯像管囤積在行業(yè)協(xié)會的干預(yù)下潰堤，這才讓長虹在后來的彩電市場上處處被動。這就是我常常講的，紅海價格戰(zhàn)需要側(cè)翼進攻。

　　春節(jié)前，和一家企業(yè)的老板就價格戰(zhàn)進行交流。我講了一段歷史：當年遵義會議之后，三十萬紅軍的命運成了問題，后來毛澤東提議去西北，可那是長征啊，怎么去?毛說“告訴所有的將士，我們是去北上抗日”。細想，如果不是北上抗日這面大旗舉得高、舉得正，紅軍能通過各種民族、宗族和軍閥、土匪交織的區(qū)域嗎?能走出國民黨的重重封鎖嗎?正是“北上抗日”這個側(cè)翼，讓紅軍贏得了沿途所有的“消費者”。

　　毛澤東是著名的戰(zhàn)略家，一個“品牌”上的側(cè)翼，一個“推廣”上的側(cè)翼，終建立了新中國。那么，作為企業(yè)，如果你想打價格戰(zhàn)，你的側(cè)翼在哪里呢?每一個價格戰(zhàn)的成功都需要兩個側(cè)翼。

　　個側(cè)翼是精神利益：藍海價格戰(zhàn)可以提倡有價值的生活方式，可以提倡高品位的層級;而紅海價格戰(zhàn)則多數(shù)要站在社會主導(dǎo)正義的角度訴求。總結(jié)起來就是要師出有名。

　　第二個側(cè)翼是物質(zhì)利益：直接讓價還是間接讓價，需要利益簡單明確，更重要的是要讓消費者覺得這個利益是自己應(yīng)該得到的。