伴隨著母嬰行業(yè)從2008年進(jìn)入發(fā)展的快車道，母嬰零售也進(jìn)入了一個高速發(fā)展的蓬勃期，這種蓬勃在2012年下半年達(dá)到了的高潮階段，不僅原有的業(yè)內(nèi)人士積極擴(kuò)張開新店，更有很多看好母嬰投資的業(yè)外人士紛紛借助加盟模式跨入母嬰零售的圈子。從沿海地區(qū)一個鎮(zhèn)上呼啦啦開出多家母嬰店的由少及多，再到西北偏僻的小縣城里冒出家母嬰店的從無到有，仿佛全國各地都掀起了母嬰用品的開店熱潮。在這個熱潮中，可以說加盟模式有力地助推了母嬰零售的發(fā)展壯大。

　　說到母嬰零售的加盟模式，其實(shí)我們可以數(shù)出來很多家耳熟能詳?shù)募用似放疲汉贾莸呢愐蛎?后來一度曾改為比因美特)、深圳的華嬰、北京的嬰達(dá)喜、珠海的蜜兒港、南京的點(diǎn)點(diǎn)、懷化的優(yōu)康寶貝和陽光苗苗等，這些都是較早的母嬰零售店的加盟品牌，廣州的可愛可親、北京的愛親則是近幾年更為年輕的加盟品牌。這些加盟品牌，可以說是各領(lǐng)風(fēng)騷有幾年，你方唱罷我登場。除了廣州可愛可親、北京愛親，懷化陽光苗苗，目前還都比較紅火之外，其他幾個加盟品牌有的已經(jīng)退出市場主流了，還有的即使能在各地看到這個名稱的母嬰店，但其實(shí)店面和加盟品牌已經(jīng)沒有太大的關(guān)系，僅僅沿用了原有的店名而已。這些加盟品牌，都有一個共同的特點(diǎn)，就是他們尋找的客戶都以新入行者為主，主要服務(wù)內(nèi)容是為這些新入行者解決貨源問題。我們可以把這些加盟品牌和加盟模式，稱為母嬰零售的加盟1.0模式。

　　加盟1.0模式，客觀的講，終大部分加盟店都難逃脫離加盟品牌的結(jié)局，其實(shí)原因也非常簡單，因為加盟1.0模式主要是解決了新手初入行時的貨源問題，而當(dāng)這個新手在經(jīng)過一兩年的摸索之后，大部分都能摸清了行業(yè)的情況和人脈，這個時候的貨源問題就完全不愁了，所以為了不繼續(xù)繳納加盟費(fèi)而脫離加盟品牌就是必然的結(jié)局。當(dāng)然，其中也有一小部分，即使一兩年也還沒取得預(yù)期的收益，從而選擇了退出母嬰零售這個行業(yè)。下圖是《母嬰商情》在2014年11月拍攝于西北某地級市的一家開業(yè)兩年后退出的加盟店：

　　2013年5月，母嬰零售的高潮開始出現(xiàn)衰減，《母嬰商情》認(rèn)為這種衰減來自于兩個原因，一是2013年初證監(jiān)會啟動的“史上嚴(yán)格的IPO自查”中，意欲成為母嬰股的上海愛嬰室在當(dāng)年5月終止上市計劃，給母嬰大連鎖的擴(kuò)張澆了一盆冷水。二是2013年五六月間國家監(jiān)管部門對于幼兒產(chǎn)品密集出臺的監(jiān)管政令，讓更多的母嬰從業(yè)者陷入了焦灼的觀望期，這種焦灼直至2014年6月才緩解。在這一年多的焦灼期內(nèi)，國內(nèi)的母嬰行業(yè)確實(shí)出現(xiàn)了很多的變化，從零售角度來講，加盟這種模式重新煥發(fā)了生機(jī)，繼樂友11月初在秦皇島開業(yè)家“嚴(yán)謹(jǐn)加盟”模式的母嬰店之后，珠海愛嬰島也在2014年11月底正式開放加盟，據(jù)悉北京麗家寶貝也將有加盟店在籌備中。在新型的加盟模式中，尤其以河南“太陽姐姐”邢品玲女士掌舵的貝貝拉姆加盟系統(tǒng)和湖南“母嬰強(qiáng)人”斯恩林先生領(lǐng)軍的嬰之洋加盟系統(tǒng)，發(fā)展尤為迅速和受人關(guān)注。與加盟1.0模式以新入行者為主不同的是，這兩家系統(tǒng)都不約而同的選擇了幫助正在經(jīng)營的母嬰零售店，所以《母嬰商情》將他們這種模式定義為加盟2.0。

　　加盟2.0模式，由于解決的不僅僅是母嬰門店的貨源問題，而是更為復(fù)雜的運(yùn)營問題和管理問題，所以這種模式在當(dāng)下的國內(nèi)母嬰行業(yè)更具有生命力。無論是貝貝拉姆，還是嬰之洋，都在為他們的加盟店輸出一套全面的升級思路，從門店陳列、選品到導(dǎo)購提升、促銷活動規(guī)劃，再到管理者提升，都解決了很多店面單打獨(dú)斗的困境。一方面，將原先門店老板從店面裝修、選品、進(jìn)貨、陳列、培訓(xùn)、促銷、管理等一系列脫不開身的繁雜工作中解放出來，讓零售門店的任務(wù)更聚焦于店內(nèi)售賣服務(wù)，另一方面，把售賣之外的其他支持性工作全部由統(tǒng)一的專業(yè)團(tuán)隊來操作，分工更細(xì)化，更專業(yè)，也更能體現(xiàn)團(tuán)隊的整體優(yōu)勢。舉個形象的例子，就是把散落在各地的游擊隊，整編為統(tǒng)一的集團(tuán)軍，把分散的戰(zhàn)斗力凝聚在一起，形成1+1>2的集體戰(zhàn)斗力。

　　加盟2.0模式，之所以他更具有生命力，還因為他在母嬰用品的銷售鏈中，對于上下游都帶來了更好的體驗。對于上游廠家，由于能夠把分散在各地的門店資源集中，所以無論是合作前的談判還是合作后的培訓(xùn)，都減少了時間和費(fèi)用成本，即使降低供貨價格，還是很值得。對于下游的消費(fèi)者，不僅以整體連鎖的形式增強(qiáng)了消費(fèi)者的信任感，更因為導(dǎo)購培訓(xùn)和門店管理的提升，為消費(fèi)者提供了更為專業(yè)的服務(wù)。

　　母嬰零售走到今天這個移動互聯(lián)網(wǎng)大熱的時代，曾經(jīng)和正在經(jīng)受著網(wǎng)購帶來的沖擊，但母嬰零售不僅僅只是售賣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的這個特點(diǎn)將會使實(shí)體門店繼續(xù)扮演著難以替代的角色，盡管受多種因素的影響，在即將結(jié)束的2014出現(xiàn)了一些放緩，但以貝貝拉姆和嬰之洋為代表的加盟2.0，也許將真的像一劑強(qiáng)心針一樣，能為這個行業(yè)帶來正向的刺激，讓我們拭目以待吧!(文/《母嬰商情》)