商業地產似乎已經迎來黃金時代，大量的被限購后的民間資本注入商業地產后，能夠滿足消費者多種需求的一站式的城市綜合體已成為商業地產投資的熱門選擇。而對于那些熱衷開街鋪的服裝品牌來說，城市綜合體、購物中心也已成為市場部人員關注的新渠道。為此，巴拉巴拉品牌童裝甚至專門成立了城市綜合體項目組。

　　程學國的新浪微博認證信息是“巴拉巴拉東大區部長兼城市綜合體高級經理”，其實這已是舊職務;2012年春節過后，城市綜合體項目組從銷售大區里獨立出來，程學國是組長。

　　新渠道

　　2003年進入森馬公司的程學國一直從事巴拉巴拉品牌的銷售工作，在他看來，創牌于2002年的巴拉巴拉經過10年的發展，無論是渠道拓展，還是銷售規模，均已達到了一個階段性高峰。

　　在街鋪這樣的傳統渠道發展了10年后，巴拉巴拉營銷人員發現，租金成本越來越高，資源也越來越有限，而購物中心等新興業態正日益顯現出其價值。

　　“商業地產在中國進入高速發展期，許多百貨也在轉型升級為購物中心。一二線城市的城市綜合體、購物中心項目越來越多，而且滲透進了三四線城市。”程學國說，巴拉巴拉的城市綜合體項目組正是在這一背景下組建成立的。

　　近年來，優衣庫、ZARA、H&M等快時尚品牌被很多購物中心開發商奉為座上賓，消費者更是趨之若鶩。

　　“因為它們的載體好，購物環境好。”在程學國看來，品牌要做高，向上走，購物中心是有效的載體;而借助這一新渠道，還能夠把銷售規模繼續放大。

　　“衣戀、赫基、綾致等服飾公司旗下的一眾牌子更多是選擇購物中心和百貨商場，極少單獨開街鋪。尤其是近兩年發展較好的熱風，它的渠道就是購物中心和百貨，它的市場部就是與這些商場成為戰略聯盟。”程學國說，兄弟品牌的實踐給了他們很大的啟發。

　　如今，在全國擁有3000多家店鋪、其中大多數為街鋪的巴拉巴拉，也把目光投向了這一新渠道，并試圖一試深淺。

　　程學國說：“百貨商場發展得比較成熟，進駐成本較高;而購物中心屬于相對較新的業態，還處于發展期，對于品牌來說，可選擇的余地較大。”

　　新問題

　　在程學國看來，國內購物中心處于高速發展期，零售品牌進駐的機會，選擇余地更大，前期進駐成本更低;但同時也面臨較大壓力。

　　“很多購物中心是新近開業的，培育期較長;對于一般的品牌來說，有很大的經營壓力，有時候，銷售難以支撐租金成本。”而過了培育期之后，購物中心的運營團隊又會根據零售商的銷售情況重新確定租金額度。

　　“不熟的場子承擔的是財務風險，成熟的場子承擔的是高租金風險。”程學國對《服裝時報》記者說。

　　而對于巴拉巴拉來說，童裝這一細分類別與購物中心溝通時也會遇到問題：因為行業規模較小，童裝的承租能力是有限的，它的承租能力遠不如男裝、女裝及休閑裝等其他品類的品牌。

　　因為承租能力弱，童裝品牌能夠承受的租金單價也較低，所以進駐的樓層就偏高，單體店鋪面積也較小。事實上，程學國在與一些購物中心接觸時，對方常常對他這樣說：“我們這個購物中心定位年輕時尚，不做兒童業態。”

　　而在程學國看來，這是毫無道理的：“購物中心未來一定是以家庭消費為主，現在定位年輕時尚沒有錯，面向的是‘80后’、‘90后’消費群;但是，當這些消費者成為父母時，他們又去哪里消費呢?你的時尚定位該怎么延續?”

　　他認為，購物中心即使定位年輕、時尚，也應注重培養后續消費者。

　　另外，有些購物中心會質疑童裝品牌的贏利能力，認為它們產生不了與租金相匹配的銷售業績。“這就要求品牌在進行渠道升級時，產品也要升級。”程學國說，巴拉巴拉目前在購物中心內開的大多是全品類、全年齡段的旗艦店，以達到提升單店銷售業績的目的。

　　新嘗試

　　自城市綜合體項目組成立以來，巴拉巴拉在購物中心的專賣店已開出十余家。程學國認為，對于巴拉巴拉品牌來說，這是一種有益的嘗試。

　　近年來，市場渠道的劇烈變化，正對童裝行業現有的經營模式和競爭格局產生著潛移默化的影響。巴拉巴拉顯然已經注意到這一點。在他們的一份公開報告里這樣寫到：終端渠道成本不斷提高，國際知名品牌及國內新生品牌不斷涌現，電子商務渠道及商業廣場、城市綜合體渠道不斷分化原有以百貨及專賣店為主的服飾銷售渠道。

　　對于善于順應時勢、大膽創新的巴拉巴拉來說，在新渠道上勇于嘗試，并非難事。事實上，在10年發展歷程中，巴拉巴拉在渠道方面不乏創新之舉：創牌之初，便大膽采用虛擬經營模式;在國內童裝行業中率先推出專賣店銷售模式;2006年，創新性地提出“小城開大店，大城開多店”的渠道策略……

　　如今，城市綜合體項目組這一新機構的出現，被業內視為巴拉巴拉進行渠道調整與升級的一個大膽嘗試。

　　“這是一種嘗試。這項工作目前已經顯現出效果，至少我們對商業地產、購物中心的一些運作機制都已清楚。對于公司后期的渠道發展，這是一個很好的鋪墊。”程學國說。