高速增長的黃金十年，本土體育品牌急劇擴張，增加的門店帶來了資本的積累，也帶來了庫存的副作用。李寧、美邦、凡客、海瀾之家等鞋服品牌相繼被曝出高庫存量后，人們將其視為行業增速放緩的信號。根據安踏公布的年報表，公司的存貨周期較往年的36天增加為38天。報告顯示，李寧公司2011年存貨為11.33億元，同比增長40.64%。平均存貨周轉天數為73天，幾乎是安踏的兩倍。

　　2011年,國內體育用品行業年增長率從昔日的20%下降到13%左右,預計到2012年,增長速度還將進一步放緩到5%-8%左右。據此有人說，該行業已經進入了調整期,轉型已是刻不容緩。成人鞋服庫存積壓、增速放緩，而兒童用品市場卻風生水起。童裝品牌巴拉巴拉2011年上半年實現營業收入75693.37萬元,同比增長了57.48%。與競爭激烈的成人鞋子相比,孩子的錢確實更好賺一些，很多家長給孩子買鞋時更舍得花錢。更高的利潤與廣闊的市場空間,眾多運動品牌不約而同地將目光對準了兒童用品市場，爭先恐后地搶食這塊蛋糕。2012年，或許會成為各大體育品牌開拓兒童業務之年。

　　國內家進軍兒童市場的運動品牌安踏悄然加快了童裝的開店速度，2011年,安踏的童裝門店由383家猛增至632家，遠超其年初計劃的500家門店數目，今年的擴張步伐可能繼續提速;今年4月，特步稱將推出以X-TOP品牌為代表的系列休閑鞋和特步1+1兒童系列服飾，計劃年內開100家童裝店;4月底，在國內擁有1400多家門店的361°童裝與央視兒童頻道簽訂戰略合作協議，擴張兒童市場的策略堅定不移;5月初,李寧高調布局童裝市場，發布了李寧童裝未來5-10年的發展規劃，并推出了全新的管理團隊、全新的品牌標志。

　　“對童裝領域拓展速度的加快,一方面在于看好這個領域未來的發展潛力,加上目前國內童裝行業還沒有強勢品牌的誕生,對于新品牌的成長也是一個機會;另一方面,361°也希望通過多品牌戰略,來拉動集團業績,形成新的利潤增長點。”361°資本運營副總裁陳永靈如是說。

　　人才：資源流動帶來模式照搬

　　而早進軍童鞋市場的代童鞋企業的發展參差不齊，處于上升期的童鞋企業頻頻向成人鞋企的職業經理人拋出“橄欖枝”。 據介紹，目前在泉州童鞋行業發展較快的一些品牌，如ABC、卡丁、幫登、小駱駝、大黃蜂、乖乖狗、萬泰盛等的營銷負責人都是來自成人品牌，其中不少來自安踏、特步、361°等一線運動品牌。

　　“比較密集的‘跳槽期’發生在2011年，70%—80%的童鞋品牌開始從成人品牌引進職業經理人。”現任乖乖狗營運副總的羅正明這樣介紹說。2007年，羅正明跳槽到ABC，“當時的童鞋企業很多還是處于一種粗放式的經營模式，沒有營銷團隊，沒有專賣渠道，靠的是產品批發。”不過，正是這樣一個還不太規范的行業，給了羅正明發揮的空間。進入ABC后，羅正明個將成人運動的專賣體系復制到兒童品牌，并取得了成功，2007年，ABC的專賣網點迅速擴張，銷售額更是比2006年翻了一倍多。

　　上升空間變窄，職業觸及“天花板”，目前的階段，童鞋企業能夠提供給職業經理人的平臺會更寬更廣，這是大多數職業經理人轉換行業的共同原因。福建童鞋協會副秘書長陳樹青認為，“雖然大鞋、大裝和童鞋、童裝有一定區別，但是在人才組建和市場把控這方面是相通的，成人鞋服的精英將為兒童鞋服行業帶來鮮活的經營管理理念。”目前童鞋行業在做的一些主要事情，包括精細化管理、團隊建設、區域市場、樣板市場以及單店盈利提升等，都是成人品牌已經做過的事情。隨著成人運動品牌的產能過剩，行業進入“瓶頸期”，2012年，將會有更多的成人鞋服營銷人才轉移到兒童鞋服行業。

　　這種自上而下的人才流動，確實有一些從“大鞋”過來的營銷人才做得很成功，幫助童鞋實現了快速的發展，但也不乏一些失敗者。比如，2011年跳入童鞋行業的職業經理人中，不少在做了一年之后又離開了童鞋行業。問題就在于一些職業經理人沒有考慮到童鞋企業的資金實力，直接套用成人品牌的渠道擴張模式和品牌推廣模式，終給企業帶來了水土不服的反應。

　　渠道：移花接木可能水土不服

　　就渠道策略而言，成人運動品牌成功的專賣體系模式，真的能在童品市場上生根發芽?既有策略是否適應童鞋品牌的發展階段，抑或只是企業急功近利的表現?對于快速渠道變革，童鞋能否克服水土不服?經歷了近兩年的廣告、明星、終端、促銷等營銷大戰的廝殺之后，童鞋品牌運營成本大幅度提升，產品的利潤逐步攤薄，品牌同質化嚴重……童鞋品牌的渠道規劃日益為商家所重視。

　　縱觀今年的泉州童鞋品牌訂貨會，“決勝終端”氣息從未有今天如此的強烈。渠道制勝是大家共同的主題，ABC、永高人、卡丁、CE、圖圖、蜘蛛俠等陸續發布了渠道規劃。童鞋品牌進程化中，隨著品牌定位日趨清晰，渠道定位日益明朗。“童鞋渠道業態相對豐富，街邊店、店中店、商場店、大型商超專柜，無論是以哪一種渠道為主，只要做好了其銷量和規模效益都十分可觀，在推動專賣體系升級過程中，必須根據品牌定位和發展階段規劃好與其匹配的終端業態模式，定下了主渠道，再逐漸收編編外管道，不能僅看眼前的利益，而舍不得整改。” 品牌是否具備渠道升級的綜合實力，需要綜合考慮產品體系、終端變革、品牌高度等因素。ABC品牌經理黃煒成建議道，“關于渠道是否能終與品牌定位匹配，這些尤其需要總公司協調好代理商或分公司、經銷商的利益關系，三者齊心協力，將渠道模式的推廣建立在有嚴格規劃和堅定的執行基礎上，因為，如果缺失了這兩點，童鞋品牌根本無法感受到市場的轉型。”

　　童鞋行業的渠道是多元化復合型的，渠道業態替代不了通路，專家建議可以“先搶占銷售陣地，再規劃渠道設計，在渠道“銷量與升級”的博弈中，先深入區域市場，做好深層次的市場開發與品牌構建，協助代理商進行渠道規范與升級工作，與代理商共同面對渠道擴張與競爭壓力。