危機下帶來的新的商業競爭不再是依靠單一的產品、價格、渠道、促銷，而是基于核心競爭力的系統競爭。戰略營銷模式改變的思路是要把營銷從銷售層面上升到戰略層面，而戰略要圍繞著加強和打造核心競爭力來做文章。在戰略營銷模式改變之前，所有的童裝企業必須先轉換自己的商業思維，找到自己核心競爭力的來源，通過核心優勢來作營銷。

　　在這次金融風暴沖擊下，相對于其他服裝品類，由于童裝消費必需性相對較高，其銷售降低的速度也較其他服裝產業緩慢得多。但童裝品牌企業規模相對較小，資本累積率過低，渠道建設尚不成熟，抵御風險的能力也相對較弱，2009年對很多小型童裝企業而言是嚴峻的考驗，隨著出口市場的嚴峻挑戰，部分以外銷型為主的童裝企業將很難扛過這場危機，但對于大型童裝品牌企業卻是借此機會進行價值鏈整合的好契機。因此，童裝企業戰略營銷模式的轉變已上升到的重要程度。

　　童裝企業的戰略原型

　　危機下帶來的新的商業競爭不再是依靠單一的產品、價格、渠道、促銷，而是基于核心競爭力的系統競爭。戰略營銷模式改變的思路是要把營銷從銷售層面上升到戰略層面，而戰略要圍繞著加強和打造核心競爭力來做文章。在戰略營銷模式改變之前，所有的童裝企業必須先轉換自己的商業思維，找到自己核心競爭力的來源，通過核心優勢來作營銷。

　　企業要找到戰略定位的基礎，必須清晰地知道來自客戶(Customer)、公司自身(Company)以及競爭者(Competitor)的力量，以及在一個不確定的環境下，找到一條可以確定的并可以實現自己能力遞升的基石，以及圍繞這個基石，創建起來的系統競爭力。根據邁克爾·波特的競爭理論，這種構建主要從三種方式考量：成本(overallcostleadership)、差異化(differentiation)、聚焦(focus)。企業的戰略營銷是以顧客為核心功能，營銷作為整體功能，上升到戰略層面的一種過程。在這個過程中，營銷不是作為價值實現的單一部門，也不是價值鏈上一個簡單的環節，而是在每個流程環節里都有營銷的DNA存在，這種DNA又是圍繞上述三個競爭戰略方式來進行的。

　　透視現有的中國童裝產業，我們要先厘清企業的戰略原型身份(即從事童裝業務之前的原始身份)，從中找到其核心競爭力所在。我們根據中國童裝企業戰略原型的不同，發現有三種較為明顯的戰略營銷模式。

　　一是童裝行業的原始從業者，主營業務聚集在童裝行業，其戰略營銷模式的重點為縱向一體牽引模式，即是向上游把握設計、向下游掌控終端，比如紅黃藍、好孩子等。

　　二是原本從事成人服裝，而由此衍生出童裝業務，但品牌的知名度主要集中在成人服裝，其戰略營銷模式的重點為橫向一體牽引模式，即是嫁接原本的優勢環節，比如森馬、拜麗德等。

　　三是從事其他兒童產業，比如餐飲、娛樂等通過品牌插位而進入童裝產業，其戰略營銷模式的重點為同心多元牽引模式，即立足于滿足同一類目標客戶，不斷進行消費鏈整合，比如娃哈哈、太子奶等。

　　童裝戰略營銷的三種模式

　　縱向一體戰略營銷模式

　　縱向一體戰略形成的營銷模式，其核心競爭力要聚焦其在價值鏈某個環節上的獨特性，通過企業核心的資源稟賦，向上游或下游進行整合，逐漸控制童裝行業的縱向價值鏈。這類模式或是突出其在設計上的優勢，或是形成在產品開發上的優勢，或是占據終端上的優勢。采用其模式的大多是以童裝為主營業務的品牌企業，這一模式比較有代表性的是以下幾種。

　　1.設計主導模式

　　設計是服裝業的靈魂，也是價值鏈上核心的環節。童裝的設計一般從款式、顏色面料、理念幾個要素考慮，其中滲透著品牌獨特的文化內涵和科技內涵。好的童裝設計比成人裝只繁不簡，不僅要緊隨時尚潮流，還要考慮兒童的心理、生理特征。既要有時尚的款式，又要色澤艷麗、質感柔軟、穿著舒適，還要耐臟、耐磨。健康是父母給兒童選購服裝的要素，隨著消費意識的喚起和升級，綠色服裝正成為童裝，尤其是幼兒服裝的發展趨勢。

　　相對時尚賦予成人服裝的社會意義來說，教育應該是未來賦予兒童服裝的社會意義。“寓教于衣”的設計觀值得越來越多的企業去關注，一個人在0～4歲的幼兒期間，被開發出大約50%的學習能力，在4～8歲期間開發出30%的學習能力，剩下20%的學習能力將在8～17歲中完成。如何運用兒童穿著幫助兒童開發智能、建立美感認知，是童裝專業設計師眼下面對的主要課題。

　　中國童裝企業的設計理念和作品在國際市場上始終是處于落后的局面。中國的成人世界里不再有童話，所以童裝世界里也基本上是縮小版的成人裝。廈門“立達星”服裝杯通過舉辦中國童裝設計大賽，不但提升了品牌在業界的知名度，還挖掘出大量優秀的設計師和設計作品為企業所用。通過某種方式尋找到來自專業、民間甚至草根的力量，通過比賽、網絡等尋找到自己的設計力量，在中國這樣一個專業設計行業尚未完全建立的時期，不失為一種好的模式。

　　2.產品組合模式

　　設計的結晶是產品，產品同時是品牌的載體，大多數童裝企業都是制造業出身，其核心競爭力的打造往往來自產品。價格與質量不再是產品的競爭力來源，不斷尋找利基市場，圍繞其進行產品線開發，轉變為競爭力，而其中往往有三種普遍的操作模式。

　　種方式是沿童裝產業橫向整合成為嬰幼產品的專業供應商。比如麗嬰房，其立足于嬰童裝產品，并衍生出包括哺乳喂養類、清潔洗護、包裝、玩具、成長訓練等一系列滿足年輕媽媽喂養寶寶的產品，通過會員與活動鎖定這類客戶，經過十幾年的發展，麗嬰房在國內總店數超過1000家，年營收逾10億元人民幣，以每年超過20%的復合增長，成功地占據了國內嬰童用品市場。

　　第二種方式是常規的產品線發展模式。由童裝的單件到款式組合搭配，逐漸延伸到鞋、帽、飾品、包袋、圍巾等系列服飾的組合配套，這一模式是絕大多數企業所熟悉的，表面看起來平淡無奇，其實大有文章可做。比如T100曾推出“親子裝”系列，親子裝就是為成人和孩子生產相搭配的服裝，服裝雖然款式、顏色并不完全相同，但設計理念一脈相承，這就加大了產品線的組合，形成多角度推動的銷售力。

　　第三種方式是細分產品的專業化。比如成人的運動裝世界里有adidas、Nike等，那么在童裝的世界里呢?r100，是來自德國的運動童裝品牌，其正以旋風的姿態席卷中國市場，r100考慮到兒童及青少年的需求及身體生理發展，將運動和休閑很好地結合起來，把體育的精神融匯在里面，培養起青少年從小參與體育運動的習慣，不斷地將產品線細分來找到自己需要的客戶。