2005年，郭超英創(chuàng)立的廣州英愛正經(jīng)歷一段糟糕的時光：周轉(zhuǎn)資金不足，工廠不接訂單，銷售人員幾乎走光。當時郭超英有兩個可能的選擇：一是壓縮產(chǎn)品的成本，這能給公司更快帶來利潤;二是繼續(xù)堅持較高品質(zhì)，尋找其他出路。

　　郭超英終選擇了后者，如今她可以慶幸當初的選擇。2011年，英愛的銷售額達到將近4億元，近幾年的復合增長率達到48%，成為嬰兒服裝市場大的一家公司。

　　1994年，郭超英從美國回來，希望尋找一個朝陽行業(yè)投資。在國內(nèi)走了一圈之后，她發(fā)覺嬰兒市場和她去美國之前完全沒變化，仍然一片空白，尤其是嬰兒服裝。在國外，這一市場已經(jīng)相當成熟。更重要的是，嬰兒服裝不像男女裝那樣受潮流左右，對它影響更大的是哺育習慣，由于這方面東西方的不同，國外的品牌也很難進入和適應中國市場。因此，在1995年，郭超英成立廣州市英氏有限公司，將品牌命名為“英氏”，以0至3歲的嬰兒服裝為核心業(yè)務，只面向內(nèi)地市場。直到2008年它才更名為英愛。

　　由于當時廣州已經(jīng)是國內(nèi)針織業(yè)發(fā)達的地區(qū)之一，郭超英將生產(chǎn)的業(yè)務外包出去，公司主要負責設計和銷售。

　　從一開始郭超英就決定把制造的標準調(diào)到高的等級—跟其他品種的服裝相比，從棉花(21290,-85.00,-0.40%)和布料的采購，漂染，到制衣的整個流程，嬰兒服裝的各項檢驗標準和制造成本本來就要高出不少。當時早推出的有一種叫做無熒光純棉紗布，用的是醫(yī)學標準上的制紗技術，在當時只有日本的品牌才會采用。到了批貨出來的時候，郭超英自行送去廣東省質(zhì)檢局要求檢驗，“我不想讓工廠蒙我”。

　　接下來郭超英瞄準了當時大城市的高端百貨。當把這些新鮮的產(chǎn)品拿去給百貨公司看的時候，不用費太多的口舌便獲得了上架的機會。在頭幾年，在北京的燕莎和賽特，英氏一個專柜月銷售額能達到兩三萬。但初的困難還是在于產(chǎn)品的推廣，當時他們推出件連體衣，可消費者根本沒有概念。

　　剛出生嬰兒的肚子是圓的，他們不適合穿褲子，這會勒到臍帶。臍帶的發(fā)育很重要，許多小孩以后會常拉肚子也是因為這個。而連體衣就是用來解決這個問題的，但這很難讓當時的消費者接受。“1990年代那會兒顧客看到連體衣就說，好麻煩啊，褲子濕了整件都要換。”郭超英稱，這種連體衣終被消費者接受就花了起碼8年。

　　雖然公司在這期間銷售額年均增長率達到快80%，但開支更大。到了接近2000年，嬰兒服裝行業(yè)逐漸興起，也是從那時起，為了維持運營，英氏就一直在尋求并陸續(xù)獲得了一些投資。2002年，公司成為了香港上市公司隆成集團的控股子公司，并獲得了一筆不小的資金。

　　這讓郭超英決定在高端的英氏之外，啟動一個主打中檔價位的新品牌“哺康富”，年齡段擴大到0至5歲，其中包含了一部分童裝，為的是爭取更多的消費者人群。一開始的進展很順利，到了2005年，哺康富的連鎖加盟店多達到150多家。但這并沒能給公司帶來穩(wěn)定的收入，英愛犯了零售業(yè)常常出現(xiàn)的毛病—擴張過快，其他方面跟不上，資金鏈開始吃緊。

　　“那兩年其實是我們困難的時候，到處借錢周轉(zhuǎn)，集團后都不想借我們錢了，庫存也積壓了很多”，英愛公司席運營官劉建鴻說。而且由于英愛當時訂單量比較少但又要求高品質(zhì)，很多工廠也不愿意跟英愛合作。

　　當時英愛內(nèi)部有不少人認為要壓縮成本。英愛產(chǎn)品的成本在業(yè)內(nèi)一向是高的，甚至有些是同類產(chǎn)品的2至3倍。他們算過一筆賬，如果降低產(chǎn)品標準，公司就能夠迅速賺錢。在內(nèi)部的討論中郭超英堅持反對。

　　但現(xiàn)實是從創(chuàng)立到2005年，英愛都處于一個入不敷出的狀態(tài)。又碰上那兩年英愛的渠道方各大百貨進入一輪洗牌，英愛的網(wǎng)點也被波及。這些都使得英愛一度陷于絕境，而且人員流失嚴重。2006年初，郭超英決定放緩速度，暫停哺康富的運營，把精力集中在英氏品牌上。

　　先要解決的是生產(chǎn)和庫存管理的問題。這時候正好碰上有一些以前做出口的廠家想轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，這些人成為了英愛重點爭取的對象。但他們一時也沒法完全適應英愛的各種要求，這中間的磨合期大概花了兩三年。英愛還嘗試擴充生產(chǎn)線，尋找一些工廠生產(chǎn)其他嬰童用品。同時他們也開始代理國外的品牌，包括代理了BabyDan，ABCdesign等等，郭超英希望能夠趁機學習。

　　在庫存管理上，英愛搭建的ERP系統(tǒng)才開始運轉(zhuǎn)得比較順利。劉建鴻是2003年來到英愛的，他從人事部的專員做起，開始接手的大任務就是帶領資訊團隊搭建ERP系統(tǒng)。他還記得有一次需要跟商品供應部調(diào)一份倉庫的資料，對方找了兩個小時才知道這個貨品在倉庫的哪個地方。資訊系統(tǒng)的落后常常讓發(fā)貨率連七成都達不到。

　　隨著百貨的洗牌完成，英氏重新整理渠道。存活下來的百貨大多之前有跟英愛合作過，而他們的銷售額和低投訴率也讓英愛得以繼續(xù)入駐。到現(xiàn)在，在一二線城市的高端百貨的覆蓋率已達90%以上，網(wǎng)點從2006年的200個左右增長到2011年的近1000個，這其中直營與代理各占了一半。同時英愛更注重網(wǎng)點的有效性，他們把網(wǎng)點分為了5個等級，從一星到五星，五星的是規(guī)模較大的門店，包括2009年開始自建的約20家旗艦店;而一星的則是特賣場，用來清理庫存。

　　導購員的獎懲體系也跟此對應起來，他們采用導購上崗制，每年會有一次筆試、面試和不定期的突擊檢查，綜合評定高分的導購員有機會實現(xiàn)從一星網(wǎng)點升至五星網(wǎng)點。嬰兒產(chǎn)品的主要消費群體還是媽媽們，導購員的好壞很容易影響她們是否消費。在英愛，這種“好”的要求就是做到細心和專業(yè)。英愛內(nèi)部好的一個范例是，在北京的一個網(wǎng)點，有個導購員在不在店里，能夠?qū)е鲁�過10萬的月銷售差額。

　　除了這些方面的改進，郭超英也開始尋找一些海外的設計師，現(xiàn)在的主設計師就是一名韓國人，之前也請過日本人和香港的設計團隊，近還聘請了意大利的嬰裝設計師和德國的嬰兒推車設計師。英愛的設計研發(fā)團隊現(xiàn)在有近70人，占員工數(shù)的近三成。而十多年來這一塊也一直是英愛每年投入大比例的部分。

　　通過多年的銷售和研究數(shù)據(jù)，英愛已經(jīng)建立了一個相當龐大的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫里面清楚地區(qū)分了國內(nèi)南方、北方、西部等不同區(qū)域的嬰兒的體形和尺寸，這樣派發(fā)往各地的貨會對應來安排，包括還照顧到一些體形過大或過小的嬰兒，推出專門的版本。而每年英愛還會組織出國采風，采集得來的款式、體形、材料等的新元素，會結合數(shù)據(jù)庫里統(tǒng)計顯示的商品結構去組裝新的產(chǎn)品。

　　在設計的要求上，英愛在嬰兒服裝上一直遵循幾個原則：環(huán)保、安全、淺色調(diào)。郭超英從一開始就不主張以好看和花哨取勝—在嬰兒服裝里，好看和花哨通常靠色彩，而色彩就涉及漂染，漂染則很可能導致含有過量化學物質(zhì)，小孩又通常喜歡去咬或舔衣服。另外一個常被忽視的是，嬰兒眼球在1歲尤其在6個月之前都是在視力發(fā)育過程，這個過程中，任何鮮艷或深色的東西反而會刺激到它。嬰兒喜歡去扯衣服上的線，英愛后來采用一種工藝可以讓線一拉出來就很容易斷，防止他們勒傷自己。

　　在郭超英看來，嬰兒服裝就是一個典型的傳統(tǒng)行業(yè)，除了專注細節(jié)，別無他法。

　　2006年的調(diào)整終于為公司次帶來了利潤。2008年也是郭超英認為國內(nèi)嬰童行業(yè)終于成熟了的一年，在這一年中，嬰童行業(yè)的增長速度終于和出生率相吻合。而人們消費水平的提高，也是一直定位高端的英愛所樂于見到的。

　　雖然前面十年無法帶來利潤，但還是建立起了口碑。云月投資的投資經(jīng)理李煥康和團隊在2011年花了一個半月的時間跑遍了全國70%的英愛網(wǎng)點。今年2月，云月投資以1億美元的金額收購了廣州英愛。

　　李煥康稱，2011年的嬰童行業(yè)市場規(guī)模是500億元，而考慮到在2015年之前，每年的出生率仍將上升，到2015年這個數(shù)字還會增長8至10倍。

　　控股權的轉(zhuǎn)讓似乎并沒有讓創(chuàng)始人郭超英感到失落，她更在意云月投資的進入所能帶來的資金和資源，這些可以讓英愛有足夠的推動力以趕上目前高速增長的市場。