一旦進入2012年，去商場或者超市購買日化產品的中國消費者就會發現，在有六神、美加凈等品牌的地方，大都也會出現碧柔、潔霸等品牌的身影。

　　花王和上海家化(34.09,0.00,0.00%)達成的一項合作讓這種場景的出現有了可能。11月25日，花王日本集團董事長尾崎元規和上海家化董事長葛文耀在上海環球金融中心4樓會議室宣布達成了一份戰略性業務合作協議，作為合作步，雙方旗下的銷售公司簽訂了銷售合作協議。

　　“通過家化的渠道，我們可以進入未曾涉足的地區。”尾崎元規說。這意味著，在雙方基本保留各自渠道的情況下，家化成了花王在中國大的經銷商。這家總部位于日本的日化用品巨頭終于想要在中國有所作為了。

　　雖然頂著全日本、全球第四這些光環，雖然已經進入中國市場18年，但花王發現，現在在中國，它非但不是“花中”，很多人甚至不知道還有這么一朵“花”。在這個全球增速快的市場，它落后太多了。

　　就渠道而言，到目前為止花王的產品只覆蓋到了90座城市，“做這些品類的話，渠道上的努力比猛打廣告更重要。”一名日化品業內人士稱。而花王像很多在中國的日本企業一樣，渠道滲透非常緩慢。這也是它終決定尋求與家化合作的原因。

　　在這里，它也曾經經歷過輝煌。1990年代初，市場上日化產品品種少，競爭也不如現在那么激烈。作為當時為數不多幾家進入中國的外資品牌，花王幾乎沒有遇到什么對手，詩芬和碧柔輕易占領了所在市場50%以上的份額�；ㄍ豕�廠門口經常擠滿了拿著錢等著提貨的經銷商們。

　　好時光延續到了1998年，“1998年左右銷售額到了頂峰后便開始慢慢下滑，到了2004年開始出現了虧損”，一位花王中國前員工向《財經周刊》回憶。

　　經過了進入中國初始的甜蜜之后，花王發現自己越來越不善于和經銷商溝通。在日本，花王從1960年代起便建立了自己的銷售公司，直接對藥妝店、大賣場、超市等所有渠道進行直銷和管理，這造就了它今天的強大。

　　但在向中國的三四線城市下沉時，花王發現自己不得不依靠經銷商的力量，它不習慣這種方式。在一些城市，經銷商索要高返點后把花王的產品低價銷售甚至竄貨，這種不規范也讓日本總部顯得難于招架。

　　盡管如此，花王總部并沒有把渠道交給花王中國或是當地的花王事務所進行打理，反而是采取了與一部分經銷商解約的辦法。就這樣，花王渠道滲透越來越慢。

　　與此同時，花王中國進行了一次組織架構調整，地方部長的管理權被收了回來，地區企劃負責人的職位也被撤了。沒有地區企劃，市場活動也無法監督，商超的維護也越來越少了。

　　就這樣，2004年前后，花王中國陷入了虧損狀態。

　　面對虧損，花王不是沒想過辦法。2005年10月來中國上任的現任花王中國董事長兼總經理平峰伸一郎在花王里設立了店頭促銷策劃管理部，專門負責降價、促銷、等活動，以期通過強化店頭管理來提振產品的銷量。但店頭管理部常常需要花時間和市場部、銷售部溝通，且受到投入費用上的掣肘，并沒有給花王帶來太大的影響。

　　“平峰很聰明，但關鍵他是技術出身，對市場和渠道不了解，投入很小心，后來也就沒有什么特別的改革措施了。”一名花王中國前員工說。

　　因為連續的虧損，素以保守著稱的日本公司對渠道、營銷等各種投入摳得更緊;而渠道投入上的不足讓花王的產品很難抵擋后來者的追趕。

　　花王先于競爭對手推出了男性護理品牌碧柔，以期抓住細分市場，在2010年之前北上廣三城市的份額一度沖高到28%左右。但是，在寶潔、曼秀雷敦等先后進入和瘋狂擴張之后，原本在細分市場處于的碧柔逐漸失去了優勢。

　　一名寶潔員工稱，吉列男士在沃爾瑪的90%的店鋪有兩個陳列柜;而曼秀雷敦男士更在明星代言、新包裝、店內表現各方面表現出強勁的勢頭。

　　面對激烈的店內競爭，花王沒有繼續加大投入。逐漸地，在商超里花王的產品很難取得良好的陳列位置，產品線也不能完整露出。這家因為碧柔與詩芬和中國消費者建立起交流的日本公司漸漸淡出了人們的視野，消費者變得不知道花王是哪個國家的，也不知道哪些是花王的產品。

　　“很難說服日本高層在具有風險、利益不明確的情況下進行大量投資，”上述花王中國前員工說，因為虧損，花王對于市場推廣的投入也十分有限，其電視廣告越來越少，“目前而言，受眾群大的傳統媒體還是電視廣告，如果自己一年的市場費用只有人家一個廣告的錢，真的很難做。”

　　在每年10月，花王中國會制定下一年的市場戰略。然而，做出決策時往往需要聽從總部的意見。

　　在2010年，花王中國內部曾出現過想推當下在中國流行的據稱具有隔離效果的BB霜的聲音。在曼秀雷敦推了BB霜獲得了不錯的市場反響之后，本土和韓國品牌的BB霜相繼出現在了個人護理用品超市中。想抓住這個趨勢并借此推一款隔離霜的市場部拿著調研的數據向總部提案。結果，總部并不認同化妝品能夠隔離臟空氣和輻射的觀點，BB霜的方案就此作罷。

　　同時，花王也缺乏本土管理人才。在中國，花王的員工大約1000人，其中總部駐派的日本員工雖大概只有30至40人，但基本都身居部門經理或部門總監職位。除了HR部門以外，其他每個部門都能看到這些駐派上司的身影，這些日本上司一般3年1任，多可延至5年。“老板們剛剛熟悉了市場就被調回了日本，我們又得重新和新來的上司溝通，讓他了解什么是中國市場。”上述前員工說。

　　但是，由于在亞洲其他國家業績普遍不錯，加上日本本土表現強勁，花王中國的連續虧損起初并沒有引起總部過多的擔憂。

　　但是現在不一樣了。由于出生率低下等原因，日本國內市場逐漸飽和，花王不得不把目光投向了海外市場，他們計劃在2020年把海外業務的占比從現在的26%提高到50%。

　　中國這個全球增速快的消費市場此時也開始被重視了起來。“2010年前后，我們改變戰略，決定積極進攻中國市場。”花王(上海)產品服務有限公司董事長兼總經理解田稔說。

　　而市場調查從2008年就開始了。通過調查，日本總部確定了能夠體現花王自身高技術含量且認為自己具有競爭力的三個品牌：洗滌類品牌潔霸、女性生理用品品牌樂而雅和嬰兒紙尿褲品牌妙而舒。在中國，這三個品牌也相應成為了花王的主推品牌。

　　2010年9月，運用日本暢銷洗衣液Attack Neo技術的產品“潔霸瞬清”登上中國市場。作為衣物洗滌及家居清潔用品業務的主要品牌，潔霸系列產品從原本的面向高端改走了中低端，瞬清也在上海市場上取得了10%占有率。

　　對于妙而舒紙尿褲，在決定進行本地化生產前，妙而舒在非正式渠道上的表現讓花王吃驚不已：嬰兒用品店里擺滿了進口來的妙而舒紙尿褲;日本妙而舒代購淘寶店店名在媽媽們間口口相傳。但在正式渠道—母嬰用品店和日系百貨店里，花王只進行了小規模的試點銷售。

　　看到了這些，2011年7月份，花王開通了淘寶商城(微博)官方店鋪銷售自己的化妝品和妙而舒紙尿褲。同時，它也開始決定在中國建廠進行本地化生產。2010年12月，花王拿下了合肥經濟技術開發區內的工廠用地，新工廠于2011年8月開工，預計于2012年下半年建成投產。

　　與家化的合作則是為了解決渠道不力的問題。“花王決定要在中國找一個合作伙伴，他們覺得中國市場還是得請中國人來做。”上海家化集團董事長葛文耀說。

　　與家化的渠道合作將馬上于2012年開始。“在不干涉花王主營渠道的情況下，2012年實際上是一個渠道轉移的過程。”上海家化銷售有限公司總經理葉偉敏說。所謂主營渠道包括沃爾瑪等大賣場和類似百聯這樣的大型集團等。有了家化，將來小的批發商會越來越少。

　　家化的渠道優勢也讓人對合作前景頗為期許。“1000個城市級的市場有我們家化的經銷商。”葉偉敏說。作為家化重要產品的六神花露水，每年夏天，所有商場都會給家化面子，把好的位置留給家化。

　　在2013年雙方將進一步深入合作。到那時，花王在合肥的工廠可以投產生產還未本地化生產的妙而舒紙尿布。花王也將利用家化的渠道主推三個主品牌。

　　“在3到5年內希望能夠滲透到650個城市，其中地級城市280個，縣級城市370個。”解田稔說。

　　但是這并不能保證花王在中國擁有一個美妙的未來。它的競爭對手已經取得了強勢地位，歐睿咨詢數據顯示，寶潔去年在中國銷售額高達260億元。而在截至今年3月的2010財年中，花王中國的銷售額只有300億日元(約合24億元人民幣)。

　　而且這也是一個需要快速反應的市場，但是花王光是確定主品牌和尋找渠道伙伴就花了3年，這個時間仍然顯得過于漫長了。

　　至于本土化管理，起碼到現在為止，花王中國的各個高管還都是來自日本。