隨著中國進入新一輪人口高峰，嬰童市場成為令人艷羨的千億元“富礦帶”。對嬰童企業而言，采用怎樣的競爭戰略才能獲取大的利益?

　　中國人口與計劃生育委員會的研究顯示，從2008年開始中國已進入新一輪人口高峰，預計這次人口生育高峰將持續10年。中國的高出生率將在2016年出現，2028年人口數量將達到峰值，屆時中國將迎來第五次嬰兒潮。同時，國內嬰童市場容量將快速增至3000億元，中國嬰童產業將迎來約20年的“牛市”。

　　龐大的市場催生了一個新興產業——嬰童產業。這一產業旨在滿足孩子從在母親懷中一直到孩提時代的相關消費需求。狹義上的嬰童產業具體可以分為童裝、奶粉、紙尿褲等品類。廣義上的嬰童行業還包括早教市場、兒童攝影等相關產業。盡管市場規模驚人，但國內嬰童行業卻是一個亂象叢生的行業。具體表現為產能巨大、行業中供應商眾多、商業模式龐雜、渠道缺乏一站式購物終端等特點。可以說，這是一個并不成熟，但充滿希望的行業。

　　行業格局：“啞鈴形”的朝陽產業

　　從消費環境上看，20世紀70年代以后出生的消費者在育兒理念上與他們的父母迥然不同。這部分人群收入較高，他們把對子女的教育看做一項投資;好勝心強，不愿讓自己的孩子在社會競爭中落后于別的孩子。經過相關行業的前期消費，如婚紗攝影等，消費者易于接受新的消費模式(如會員制，積分制等);這部分人群習慣于網購，注重產品或服務的網絡口碑。

　　從競爭格局上看，中國嬰童市場仍然處于“戰國”時代，行業集中度不高，但整個市場的整體增長非常快。

　　實際上，國內嬰童行業是一個典型的“啞鈴型”市場：兩頭的生產制造端和市場需求端規模都很大，但是中間零售渠道卻相對弱小。然而，目前的零售渠道呈現多種業態并存，且任何一種渠道業態都缺乏對市場的掌控力，這在一定程度上制約了行業的進一步發展。

　　不愿受制于渠道，不少嬰童制造商開始嘗試電子商務。對嬰童企業而言，涉足電子商務不僅有助于降低成本，拓展新的客戶，也是大勢所趨。因為“80后”、“90后”的消費者更習慣于網購。

　　嬰童行業涉足電商時間較早，早在1999年，樂友就成為先行者。接下來，嬰童行業爭先恐后地觸網，2004年上線后，紅孩子大紅大紫。相比之下，2010年9月才上線的好孩子則顯得有些姍姍來遲。

　　盡管已搶得線上嬰童市場的先機，以紅孩子、樂友為代表的平臺商們70%～80%的產品仍集中在尿布、奶粉等標準化快消品上，不過，這些品類價格透明，毛利率極低。大多線上平臺商更像品牌商的線上“搬運工”，盡管幫其費力賣貨，自己卻沒討到好。

　　除了呈現“啞鈴形”外，嬰童行業的另外一個明顯的特征是：供應商呈現嚴重的兩極分化，即要么是供應商頗具實力的國內領軍企業或跨國品牌，要么就是一些規模較小的企業。雖然后者能給零售商較高的利潤空間，但無論是經銷商還是消費者都還是傾向于從“”處購買產品。

　　在嬰兒用品市場上，可進一步細分為奶粉、紙尿褲、奶瓶、嬰兒輔食等品類，這四類產品主要是幾個超級廠商的天下。雖然以上產品利潤很高，可這些“超級大戶”通常只給終端5～10個點的利潤空間。

　　隨著生育高峰的來臨，市場需求驟然升溫，而在短時間內，嬰童用品的終端還比較弱，除了好孩子、麗家寶貝、樂友等連鎖企業已經有一定規模以外，嬰童用品領域沒有出現超級終端。這樣一來，小終端對于大供應商沒有任何議價能力。

　　筆者觀察發現，在個人投資的嬰童用品店中，70%都賺不到錢，原因是沒有找到好的盈利模式，而競爭又異常激烈，另外一個重要的原因是行業缺乏中等規模的供應商。超級大戶和超級小戶并存的不平衡現象使得超市處于很尷尬的狀態，這尤其是在終端競爭異常激烈的北京、上海、廣州等一線城市表現得更明顯。

　　渠道未來趨勢：專業化+品牌化

　　在中國這樣一個渠道為王的市場，誰能掌控銷售渠道，誰就能掌控市場。那么，嬰童行業有哪些渠道模式?在未來，哪種渠道模式能在市場競爭中處于優勢地位呢?目前國內嬰童市場的渠道大體可以分為三類：類是現代通路渠道(主要包括大型賣場、量販、超市、便利店等)。第二類是嬰童專業渠道，又可以進一步分為綜合連鎖、連鎖客戶、網絡及目錄、實體連鎖店等不同的業態。第三類，線上嬰童店(B2C)。

　　以上三類渠道模式各有利弊，現在通路渠道的優點是消費者購買產品較為便利，但其存在兩個明顯的短板：其一，專業化程度較差，第二，服務缺失。盡管現代渠道提供所謂的自助式服務，但這實際上等于沒有服務，很多年輕夫婦缺乏育兒經驗，他們需要商家提供相關知識以及高水平的服務。

　　純粹的線上嬰童店也存在兩個明顯的短板，，安全性問題，嬰童行業消費者對產品的安全性要求極高，在三聚氰胺事件之后，消費者對國產奶粉品牌的信任度降到低點，洋奶粉品牌成為消費者的選擇。即使是洋奶粉，消費者也對其進貨渠道格外關注。相對網店而言，消費者對實體店的產品質量更加信賴，因此純粹的線上嬰童店發展空間有限，一些做得不錯的B2C企業也開始拓展線下實體店，實現資產的“重化”。第二，體驗因素不足，盡管一些品牌(如幫寶適)運用3D技術推出了線上體驗活動，但虛擬環境畢竟比不了線下身臨其境的親身體驗。而體驗營銷正是嬰童企業打破市場競爭僵局，實現差異化營銷的重要手段，因此，未來的嬰童行業B2C企業必將采取“線上+線下”的渠道模式。

　　相比這兩類純粹線上渠道，更有發展前途的渠道模式是嬰童專業渠道，這又可以分為五類：

　　類，綜合連鎖。這類嬰童銷售平臺既有網絡平臺，又有實體門店。兩者相輔相成，互相促進。代表的企業是樂友、愛嬰室等。樂友銷售的商品包括奶粉、紙防尿用品、食品、喂養用品、洗護安全電器、玩具、圖書音像及文體、車床椅、嬰童內衣、嬰童外出服、嬰童附屬品、孕婦裝、童襪、童鞋、童帽圍巾手套、寢具等16個大類，3萬余種單品。

　　第二類，單純的線下連鎖。各連鎖店與廠家簽訂品牌協議，加盟商在產品、管理方式、終端品牌形象、店面設計上保持一致。例如麗嬰房專注于嬰童服飾、用品之專業生產、制作、零售、批發。麗嬰房的穩健成長主要歸功于長期累積的四大優勢，即產銷垂直整合，多品牌策略(自主品牌和進口品牌)、強大的渠道網絡，旨在提升客戶忠誠度的”金象會員”計劃等。

　　第三類，“網絡+目錄”經營。典型代表是紅孩子。紅孩子之所以成功，正是因其洞察到嬰童行業缺乏“一站式”購物平臺。比如買奶粉要去超市，買衣服得去服裝店等。而年輕的家長實際上沒有那么多的時間。中國的母親有坐月子的習慣，這期間是不出門的，出月子之后又要上班，導致她們沒有時間購物。于是，紅孩子采用了“目錄+網絡”的模式，成功解決了方便、信任、價格等問題。

　　第四類，嬰童單店。典型的企業如嘉寶有嬰，這種業態的優點是專業化程度較高，分布于大型社區，消費者購物較為便利。

　　第五類，博士蛙創立的“1+N”模式，其中“1”是指一個自主品牌，而”N”代表品牌授權。就目前來看，博士蛙這一模式并不理想，具體表現為：博士蛙的自主品牌影響力不足，品牌授權也做得不夠好。事實上，博士蛙商業模式的實質是做一家品牌管理公司，這在服裝行業并不少見。比如ZARA、美特斯邦威等企業都采用這種模式。采用1+N模式的品牌，市場對其品牌影響力有較高的要求。另外，加盟商也是不穩定的因素，一旦業績不佳，整個渠道就面臨很大的問題。

　　現在博士蛙主要銷售收入來自于百貨專柜，這也存在很大的局限性，因為，百貨商店的專柜固然對品牌有一定的提升作用，但如果不能帶來實際銷量，這種銷量也僅僅是無本之木。畢竟百貨商店的輻射力有限，專賣店才是嬰童行業的發展趨勢。

　　目前，國內只有童車、童書、玩具、嬰兒食品、兒童家具等品類專賣店，嬰童專業連鎖賣場尚屬新業態。筆者認為，隨著私家車的普及，這種以“目標消費群精準細分”為標簽的新型業態必將像屈臣氏、麥德龍一樣，成為廣受歡迎的專業購物場所。

　　線上、線下整合成為大勢所趨

　　對嬰童行業而言，涉足電子商務已經成為眾多企業的共識，但在具體策略上仍然有較大爭議，那便是做垂直網站還是實現平臺化?

　　近年，隨著當當網、京東商城等電子商務平臺的崛起，電商領域刮起了一股百貨化、平臺化之風。而隨著嬰童用品市場成為新的“淘金”行業，是否會出現與制造商一起做大電子商務平臺?

　　當嬰童企業紛紛觸網，嬰童企業的實體門店、網上和目錄銷售形成的“三位一體”模式，是否會有所調整呢?

　　其實，是否采用平臺的模式主要取決于兩方面狀況：，與行業特質有關。第二，與企業資源狀況與質量把控能力有關。

　　有些嬰童電商企業認為商品種類越多越好，但嬰童行業未必如此。如果開放平臺引入一些對產品把關不嚴的合作者，就會出現魚目混珠的局面。而嬰童用品是關系到孩子健康成長的特殊行業，因此，嬰童用品行業更應強調專注，商家必須銷售讓消費者放心的商品。因此，嬰童行業必須采用“線上+線下”的渠道模式。

　　在這種背景下嬰童行業在內的企業在決定是否開展、采取何種形式開展電子商務之前，一定要三思而后行。其實，開展電子商務關鍵要理清線上、線下渠道成員利益分配的問題，倘若線上、線下渠道成員的利益發生沖突，就應當叫停抑或重新調整雙方的關系。事實上，對一些嬰童企業而言，扎扎實實做好線下渠道也不失為一種好的選擇。比如國內嬰童連鎖品牌麗家寶貝主要擴展線下門店，仍然取得了不錯的業績，堪稱嬰童行業的“水泥派”。

　　打通產業鏈，擴展利潤區

　　隨著嬰童行業競爭日趨激烈，行業利潤不斷減少。嬰童廠商可以在做好主業，做好品牌的基礎上，將利潤區向周邊行業拓展。嬰童行業的周邊的領域主要包括兒童攝影、親子教育、家長教育、幼兒服務等。盡管以上項目均有發展得較為成熟的企業機構，而且經過各機構近年的努力推廣和激烈競爭，市場認知度和消費者接受度均已達到相對成熟的水平，但企業的發展、管理、營銷、經營水平卻停留在較低的層次，使得消費者的認可度和市場現狀不對等，也就是說，消費者有需要，卻沒有合適的消費場所和產品。這就為嬰童廠商提供了新的機會和切入點。一些企業已經在這方面有所行動。

　　麗家寶貝在做好產品線規劃和線下門店建設的同時，還延伸產品鏈，拓展的產品盈利區。例如，麗家寶貝在其門店設置了翻斗樂和嬰兒游泳，以便供前來購物的母親和寶寶能夠在快樂的體驗中購物。此外，從2009年開始，麗家寶貝開始籌建麗家寶貝兒童攝影和麗家“惠童121”親子中心。如今，麗家寶貝的綜合性嬰童業務平臺漸漸成形。其模式看似復雜，其實核心在于“發現并滿足消費者的需求”，并利用“品牌勢能”。換言之，當消費者喜歡、信賴麗家寶貝的嬰童產品，他們也就容易接受麗家寶貝的其他周邊產品或服務。

　　紅孩子已經從目錄銷售領域的“新生兒”迅速成長為嬰童用品目錄銷售市場的絕對領導者。幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等知名嬰兒用品和奶粉在紅孩子渠道中的銷售額已經占到了其總銷售額的30%以上。紅孩子通過產品目錄和互聯網已經吸引了超過60萬的活躍會員，并且已經將產品線從起家時的嬰童用品順勢延伸到了的化妝品、家居、健康和禮品等領域，開始真正轉型為家庭目錄供應商。

　　售后服務成為競爭焦點

　　目前從整個嬰童行業來看，重銷量、重渠道、輕視服務已經成為整個行業的通病。

　　同時，家庭對于嬰童產品和服務的需求時限長達幾年，有利于開展服務營銷，實現品牌溢價。

　　對于嬰童店而言，應當如何提升服務質量，增加顧客黏性呢?首先，嬰童企業或店面可以采用會員制，并對會員數據進行分析，提供更全面細致服務。在這方面，好孩子的做法值得借鑒。消費者在好孩子購物，不僅可以體驗其專業化的售后服務，還可以接受“好孩子育兒網”800多位育兒專家資源提供的專業咨詢、輔導，獲得嬰童產品使用知識、孕婦護理知識和育兒經驗等。其次，應當增強消費者之間、消費者與廠商之間的互動。嬰童企業可以構建網絡社區，增加互動。紅孩子的社區是國內B2C網站中不多見的成功典型，聚攏了大量紅孩子的客戶，這非常有利于提高用戶黏度，便于紅孩子發展B2F(即商家對家庭)的商業模式。

　　在可以預見的將來，國內嬰童行業仍將處于快速發展之勢，隨著行業洗牌的加快，未來能夠在行業中生存和發展的必將是那些重視品牌、服務，以及在業態上大膽創新的企業。