“'嬰兒潮’人口創造了歷史上大的股市漲幅、房屋需求、國際航空、個人計算機、電腦網絡和運動休閑工具的需求。”美國著名經濟學家保羅·皮爾澤在他的《財富第五波》中這樣寫道。時光流轉。1980年代,中國出現建國后的第三次生育高峰,而今,“80后”的年輕人已經到了生育適齡期,第四次“嬰兒潮”正在形成。

　　中國的嬰兒潮同樣意味著“財富”

　　根據CLSA CRR(里昂證券中國現實研究團隊)的調查數據,在受訪的126個新生兒家庭中,新生兒母親孕期(10個月)的平均消費為12000元,用于嬰兒的月平均消費額約達1200元。

　　以此簡單推算,僅北京地區的孕嬰童(-1~3歲)市場規模就超過75億元,而以目前全國城市-1~3歲孕嬰兒期人口數量約2800萬計,全國的母嬰用品市場規模則超過2600億元。

　　而從“80”后媽媽的消費習慣看,他們成長的環境相對優裕,消費觀念前衛,注重質量、品牌和個性。在選擇母嬰用品時,他們也需要超市、大賣場以外的新型渠道。

　　在投資業界,未來的母嬰用品市場,確實“看起來很美”。

　　夢想照進現實

　　2006年底,年銷售額高達200多億美元的美國嬰童用品零售巨頭玩具反斗城(Toys'R'Us)高調進軍中國市場;2007年,德國嬰童超市品牌Babyone進駐中國,他們看到的是中國嬰童市場的前景。

　　事實上,在中國,還有更多人有意或無意地加入了這波“嬰兒潮”的淘金隊伍。

　　早在1996年前后,上海青年施瓊在次創業失敗后,發現倒賣兒童用品可以養家糊口,就干起了靠目錄低價銷售母嬰用品的生意,這也成為今天母嬰零售品牌愛嬰室的前生。

　　在北京,1999年,一個叫胡超的年輕女性從在網上賣玩具起家,慢慢發展成了今天的樂友。

　　緊接著,麗家寶貝、紅孩子、母嬰之家、天天加分等陸續出現在年輕媽媽們的生活中。

　　而在這些企業的背后,不乏風險投資機構的影子,而且參與者眾多。

　　公開資料顯示,樂友目前已從高盛、德意志銀行、永威等機構獲得三輪逾5000萬美元投資;紅孩子也從NEA、北極光創投和KPCB那里吸金3000多萬美元。而麗家寶貝、愛嬰室、天天加分等無一例外的也獲得VC們的資助。

　　然而,當夢想對照現實,結果卻不那么如人愿。

　　記者從多位業內人士那里獲得的說法是,目前國內母嬰用品零售行業,真正賺錢的企業不多,即使賺錢的企業也遠非盆滿缽滿。一位自認為做得不錯的零售品牌老板告訴記者,2009年他們的凈利潤率只有2%。

　　再者,雖然專業的母嬰用品零售商在上世紀90年代就已經出現,但至今仍未出現一家真正有規模的強勢品牌,甚至還沒有哪家公司真正擺脫“區域品牌”的帽子。

　　這個“看起來很美”的行業為何讓人如此尷尬?

　　尷尬的背后

　　除了超市、百貨店和個體“寶寶店”,母嬰用品的專業零售商目前大致分為兩種類別:一種是紅孩子為代表的以電子商務+目錄直銷的B2C模式;一種是以電子商務+目錄直銷+連鎖店“三位一體”的銷售模式,代表企業有樂友、麗家寶貝、愛嬰室、天天加分等。

　　國美、蘇寧用了不到10年的時間,將百貨商店剔出家電零售的主渠道,成為這個領域的標桿。在母嬰用品行業,“巨人”為何難產?

　　徐偉宏是母嬰用品零售企業“孩子王”的總經理,在家電連鎖業摸爬滾打多年的他愛拿家電業舉例子。

　　在他看來,目前從一定程度上講,國內的母嬰用品行業還缺乏快速“長出”國美、蘇寧的土壤,因為“在這個行業,要做一個新的渠道,的確需要上游供應鏈的配合,而上游廠商對渠道商的配合能力比較弱”。

　　除了“土壤”以外,愛嬰室總經理施瓊認為,母嬰用品零售行業的管理復雜性決定了其在全國的擴張必須走“駱駝型”路線。

　　“比如在實體店里,一半是賣場,賣快銷品,一半是百貨商店,賣衣服等,這是兩種完全不同的管理模式,商品種類繁多,而又沒有很多專業的人才”,施瓊認為,這個行業的低門檻也使得各地出現了一些小規模的地方勢力,他們使得連鎖品牌的全國擴張遭遇頑強抵抗。

　　從歷史經驗看,即使做不到雄霸全國,也可以偏安一隅,富甲一方。現階段來看,母嬰用品零售的探索者們為何不賺錢?

　　紅孩子創始人李陽曾把母嬰用品零售比喻為“一個'彎腰撿硬幣’的行業”。徐偉宏也認為,從零售角度講,母嬰用品的單價比超市的快消品略高,但又沒有超市的人流量,如果與家電的單價比,卻只有后者的1/15-1/20,“這確實是個比較尷尬的事情”,

　　而統計顯示,目前傳統渠道,包括大賣場、超市等仍是母嬰用品銷售的主流渠道。作為新的渠道,徐偉宏認為,專業零售店的毛利空間被擠壓了。

　　但也有觀點認為,原因在于上游廠家賺的太多。

　　據統計,2007～2008年,中國3歲以下幼兒消費中,食品(奶粉)的占比大,達41%。

　　而以奶粉為例。2009年10月,位于湖南的澳優乳業(01717.HK)正式登陸港交所。根據其財務資料,2008年營業額達4.05億,實現7052.9萬元的凈利潤,毛利率接近40%。

　　一位業內人士告訴記者,對于專業的零售店而言,無論是網上還是實體店,“奶粉、紙尿布都沒什么毛利的”。但在家電業,上游制造商的利潤“薄的像刀片一樣”,但國美、蘇寧這樣的專業渠道商毛利接近20%。

　　徐偉宏認為,主要還是因為新的渠道量還不夠大。從家電零售品牌的崛起歷程看,隨著他們話語權的一步步增強,整個毛利也經歷從供應鏈的頂端往下走的趨勢。

　　而從現階段來看,電子商務、目錄和實體店三種模式的盈利能力又各不相同。

　　從財務實現的角度看,現階段實體店的盈利似乎要好于前兩者。

　　據記者了解,2009年,愛嬰室、麗家寶貝、樂友全部實現盈利,而這三家公司的營業額中,實體店的貢獻率均達50%以上。而后來者天天加分正處于盈虧平衡點。

　　以愛嬰室為例。2005年,隨著目錄、電子商務競爭的激烈,很多母嬰用品,從快消品到奶瓶奶嘴等毛利“直線下降”。無奈之下,施瓊開始嘗試實體店,結果盈利還不錯。

　　目前,愛嬰室在上海總有23家店,加上華東、福建等地,總數達40家,門店銷售額已經達到50%以上,而起家的目錄業務占比降為40%。

　　施瓊認為,目前電子商務和目錄更多的是賣奶粉、紙尿褲等標準化的產品,價格比較透明,競爭也比較激烈,而實體店則可以增加更多的諸如衣服等高毛利的產品。

　　但這并不意味著目前經營實體店的零售商一定能賺錢,還要看綜合運營能力,比如對成本的控制,對供應鏈的管理。

　　不過,對于一些同行的“不賺錢”,施瓊還有另外一種理解:每家公司的戰略不同。

　　資本拔苗助長?

　　在VC盛行批量制造“快公司”的年代,母嬰用品行業的生長速度似乎不太符合他們的胃口。

　　但在擴張速度上, VC們的“快”習慣已經傳導給這個行業。

　　2008年5月,已經吸金幾千萬美金的樂友確立并實施“十城百店、百城千店”擴張戰略,計劃一年內在全國10個主要城市開設100家直營店;到2013年,在全國100個城市,開設約1000家直營店。

　　截至目前,樂友方面稱,其“十城百店”的計劃已經基本完成,在6個城市開設了100多家店。

　　有全國擴張計劃的不止樂友。手握重金的麗家寶貝同樣圖謀全國。

　　除了開店,并購也被一些企業提上日程。

　　2006年,作為全國擴張的一部分,紅孩子與上海小阿華母嬰健康機構(下稱“小阿華”)合資組建新公司,紅孩子將在合資公司中“持有絕大多數股份”。

　　但據2009年的報道,麗家寶貝創始人王亮曾透露,麗家寶貝在“上海的'盲目’擴張,導致大規模虧損”。

　　而2009年初,受困于經濟危機的影響,麗家寶貝在沈陽的兩家店鋪開業還不到一年就已經關閉,并撤出沈陽市場。

　　也有業內人士稱,紅孩子與小阿華的內部整合“并不愉快”,“小阿華的不少人被趕走了”。

　　但即便是新模式,PPG、ITAT的例子也一再向我們警示:不要忽略行業的本質。

　　在施瓊看來,母嬰用品零售這個行業“還很稚嫩,大家都還很小”,在這個階段,“有這么多的風險資金進來,拔苗助長,等于是對這個行業的摧殘”。

　　值得一提的是,盡管看到“母嬰用品市場很難做”,但還是有人要試一試。

　　國內高端奶粉生產商貝因美目前已經在國內開出兩家自建的嬰童生活館,試圖為母嬰提供一站式服務。

　　2009年,五星控股投資成立孩子王,并計劃于今年內開至5家6000平米的大型一站式購物中心。

　　而在今年初,童裝服飾供應商麗嬰房與母嬰用品零售企業母嬰之家簽訂協作意向書,計劃入股母嬰之家,加速在電子商務領域的發展。

　　“更多重量級參與者的加入對改善這個行業的現狀有好處”,徐偉宏認為。