2008年的多事之年，除三聚氰胺事件外，全球的經濟危機已經影響到多個行業的發展。對于中國的乳品行業來說，自2006年開始受到經濟熱漲的影響，從初的各類原料的漲價開始，企業的生存環境開始惡化，2008年整體經濟形勢的出現下滑，乳品行業又從過熱到過冷，從2009年開始，企業要做更長時間的“過冬”的準備。對于中國乳業來說，2008年即將成為歷史，2009年已經在眼前，如何走好未來的路，如何在當前的市場現實中突出重圍，成為市場低迷環境中快速發展的企業。我們經過多年的觀察和研究認為，當前所面臨的競爭環境已經發生了變化，中國的乳品企業要想在未來的3——5年內有所作為，就必須改變當前的營銷觀念，必須從競爭戰略的高度去考慮未來的發展。

　　一、從注重戰術向關注戰略方向轉變

　　從中國乳業幾十年的發展歷史來看，眾多具有國有性質的企業都沒有獲得真正的市場優勢，我們現在看到的眾多的區域型乳品企業，大部分都是國有性質或者是從國有性質轉變為私營性質，在國退民進的盛宴中，由原來的管理層通過MBO的形式獲得了企業的所有權，但由于多年國有企業的經營思想，并沒有為企業的快速發展獲得更多的空間。

　　近年來，我們看到了以蒙牛為代表的私有性質的企業獲得了快速的發展，在他們攻城略地的時候，更多區域型企業喟嘆生不逢時，說他們不守規則，這完全是吃不到葡萄說葡萄酸的一種心理，為什么在同樣的市場環境下，同樣的政策指導下，自己的發展卻屢屢受挫呢？

　　不可否認的是一些企業在快速發展的過程中，由于對產業鏈的建設不夠，造成了市場的惡性競爭，但市場經濟的核心就是自由經濟，為什么要把責任推向這些企業呢？其真實的原因是更多的區域型企業在戰略規劃上目標不清晰，沒有合適的執行人，沒有看清楚市場發展的大勢，更沒有能力去把握這種大勢，更不會去制造這種大勢。反而在營銷的戰術上關注過多，很多人覺得蒙牛的成功是營銷的成功，是公關推廣的成功，但這些實際并不是為核心的，為核心的是蒙牛的經營戰略，做全國市場的經營思維，對于象超級女生、贊助員等大型公關活動，其它企業也有這樣的機會，但在具體的運營上并不能夠保證執行的徹底。

　　很多企業都在戰術上進行你死我活斗爭的時候，這些前位企業卻在戰略的規劃上進行了深度的研究，比如圣元，當圣元進入中國奶粉行業的時候，國內的奶粉行業已經有很多個前位企業，企業，但為什么圣元能夠后來居上？很多企業看到的可能是戰術的成功，比如營銷的精細化、執行力等，不可否認，這是一個企業的成功的基礎，但這還不是本質，本質依然是企業的核心領導層對于企業戰略的把握，比如圣元在市場初期，建立根據地，摸索市場營銷的模式，建立模式，進行市場復制，不知道有多少企業做過這樣的工作。

　　也許很多人不服氣，為什么說我們沒有戰略？我們也有目標，要走出區域，面向全國。但這里有一個關鍵點是：你要如何走出區域，如何走向全國，有沒有步驟，有沒有具體的時間表，企業有沒有這樣的資源，比如人才、管理、價值鏈分配等等，當這些都不具備的時候，你如何去達成你的目標？

　　如果你還在糾纏于戰術的成敗，而沒有明確的企業發展戰略，相信你未來的發展會更加困難。中國的企業不缺乏戰術的勝利，缺乏的是對戰略的理解的正確戰略的設計。