實體店不能用“敵人”的失敗，來證明自己馬上就能奪回成功。經濟大勢決定了零售業的基本面，你不要幻想市場回暖，而是要內部挖潛，力爭上游。

　　2016年，實體零售業會好起來嗎?

　　不久前，一篇題目為《2016年實體店重新崛起的10大信號》在業界廣為流傳。在我看來，這篇文章頗有點走夜路吹口哨——給自己壯膽的意味。文章更像是表達作者對實體零售業的祝愿和希望，但就當前的零售業大環境來看，要讓實體店重新崛起，可以謂道阻且長!

　　做出這樣的判斷并非看衰實體零售業，而是闡述這樣一個現實，實體零售店躺著就能賺錢的“好日子”已經一去不復返，行業巨變才真正開始。

　　這里有兩個變量值得關注：

　　一是實體店兩極分化將越來越嚴重，強者恒強、弱者恒弱的分界線日益明朗，是故，唯有爭上游才能在未來的市場格局中擁有一席之地;

　　另一個變量是零售企業家開始回歸創業心態，以新面貌應對新市場、新競爭、新格局。步步高集團董事長王填稱自己仿佛回到了當年創立步步高的時代、人人樂創始人何金明“重出江湖”，號召部下要找回當年的激情，這其實就是創業心態的表現。

　　電商熱潮開始降溫，但并不代表著實體店的好日子來臨

　　電商的野蠻增長被業界視為實體店的“頭號敵人”。中國連鎖經營協會秘書長裴亮亦表示，與消費下滑相比，電商依然是實體店大的競爭對手。而商務部新數據顯示，2015年網絡零售額預計達到4萬億元，位居。

　　雖然網購數據表現強勁，但2015年呈現出來的一個趨勢是，電商熱潮開始降溫，人們開始以客觀冷靜的心態看待電商。我認為有三個現象值得關注：

　　1.以京東、阿里巴巴為代表的電商平臺遭遇資本市場看空。

　　以電商平臺造就的“雙11”消費節令為例，盡管2015年的“雙11”依然呈現熱鬧非凡的態勢。但美國資本市場對“雙11”的主角，阿里和京東以冷淡態度回應。截至2015年11月11日收盤，阿里和京東股價分別下跌1.94%和1.13%。嗅覺敏銳的資本家已經看到了中國電商平臺的未來的增長潛力有限，用他們的實際行動來反應他們的心態。

　　2.O2O創業遭遇資本寒冬。

　　2015年9月，一篇報道引發業界關注。該報道稱，O2O公司迎資本寒冬 ，99%天使面臨投資失敗。與此同時，一份O2O陣亡名單也廣為流傳。我認為，O2O遭遇資本寒冬也代表了投資者對電商未來的審慎態度。

　　3.監管機構加強對電商管控。

　　一方面，相關政府部門倡導電商帶來的消費增長;另一方面，一些加管部門也加強對電商平臺的監管力度。

　　以阿里巴巴為例，它與國家工商總局的口水仗也是加強監管與粗放式經營之間的矛盾。而就在不久前，發改委發布的《2015年“雙十一”綜合信用評價報告》顯示，“雙十一”期間促銷商品超五成存在先漲后降的現象，電子商務信用體系建設仍有待進一步加強。

　　可以看出，無論是投資者、供應商、政府機構甚至消費者，開始對電商用更加客觀、理性的心態來看待，此前頗有“消滅”實體店的電商熱潮開始降溫。

　　但是我認為，電商熱潮的降溫并不代表實體店的好日子來臨了。事實上，實體店面對的問題依然是消費增長放緩、市場容量有限的背景下，如何更好滿足消費者的需求。實體店不能用“敵人”的失敗來證明自己的成功。

　　實體店轉型升級切勿陷入“裝備競賽”與“盲目創新”兩大怪圈

　　2015年，我走訪零售企業發現一個現象就是，每家企業開始轟轟烈烈搞門店升級改造。今天這家企業開出一個很亮眼的精品店，明天那家企業某家店翻新升級，頻傳捷報，仿佛一下子回到了零售業開店就能賺錢的黃金時代。

　　在零售業遭遇寒冬之際，門店轉型升級成為都比較容易上手，也容易出成效的做法。但問題在于，盲目追求門店升級容易陷入“裝備競賽”的怪圈。今天A企業裝修一家店花了500萬，明天B企業裝修花了800萬;今天A企業用的是某知名國際品牌的貨架和設備、明天B企業也跟著采購一套。

　　一位高端設備制造商告訴我：以往，它們的產品往往只有家樂福、沃爾瑪等外資零售商才用得起，才舍得用。而現在，即便某家區域的中小零售商也非要用它們家產品。可謂昔日王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。

　　這也反映出，在門店升級背景下，零售商也日益重視對門店硬件設備的投資，在他們看來，好的設備約等于未來好的收益。

　　一位區域零售企業董事長對這種現象表示警惕：“我們應該提倡低成本開店，而并非搞設備競賽。好的門店并不等于高投入。”

　　另一方面，業態創新也成為實體店轉型另一條思路。

　　2015年業界流行的一個概念就是門店小型化，或者說小業態。圍繞著小業態這一大范疇，各類創新的門店模式可謂五花八門，腦洞大開。無論是此前流行的零食店、生鮮專賣店，亦或是餐飲加強型的新一代便利店。

　　大家應該注意的是，業態創新應該系統化、科學化、以審慎態度進行科學求證，而非盲目照搬或者一時興起拍腦袋決策。

　　對于業界的創新型便利店和新業態熱潮，中國連鎖經營協會便利店委員會總干事王洪濤開出的藥方是：“要降火”。

　　“行業熱起來了，是的好事，但越是這個時候，越要冷靜下來，做扎實經營管理。同時，利用整合好各方資源，順應消費者變化和互聯網+的外部環境，做出更多創新。”王洪濤表示。

　　零售業轉型要打“持久戰”，歸零心態很重要

　　在2015年中國連鎖業會議上，蘇寧董事長張近東的演講被媒體嘲笑為“念稿子的水平”，但他提出的一個觀點我深表贊同，那就是零售業轉型要打“持久戰”。

　　回顧蘇寧這些年來的互聯網轉型，從建立電商平臺到線上線下完全打通，從組織架構變革到完全互聯網化，盡管外界的質疑聲不斷，但其戰略上的堅守令人敬佩。雖然目前蘇寧的轉型難以稱為“完全成功”，但也給業界提供了一套轉型思路。因此，張近東提出的“持久戰”理論可以說是一句“掏心窩子”的話。

　　事實上，不僅僅蘇寧這樣互聯網轉型需要持久戰，任何實體零售商升級轉型都需要做好持久戰的準備。進行了二次創業，愛“折騰”的五星控股董事長汪建國認為，所謂的持久戰就是要堅持持續創新。

　　“創新不是一個簡單的、表面的創新，而應該是持續的。我在創辦孩子王的過程當中，把孩子王這個模式，進行不斷的迭代。孩子王為母嬰童提供一攬子方案，在綜合體里面，面積在5000平方米左右，和萬達合作有40至50家店，今年開了110家店，這樣的店為什么能增長達到50%左右，這是非常重要的指標。”汪建國表示。

　　我認為，零售業轉型要打持久戰，企業家回歸創業心態顯得尤為重要。步步高董事長王填稱創辦云猴網仿佛回到了當初創立步步高的時代;新華都董事長上官常川堅持跑馬拉松，并將“跑馬”精神植入企業文化;早已過了退休年齡的人人樂董事長何金明宣布復出，并號召部下重回找到當年精神，這其實就是企業家回歸創業心態的表現。

　　經營了這么多年零售業，技術、經驗、資源等等外在條件可以說都不是問題。套用《亮劍》上的一句話，未來零售業的競爭，歸根到底，其實就是企業家意志力的競爭，也就是我們所說的“創業心態”。