千億體量、成長期前端，這如金子般璀璨的關鍵詞，似乎讓投資者找回了初戀般的熱情，紛沓而入童裝產業。而羅鍵霆的一句“從2000年到現在，產業的競爭對手都變了”讓人看到產業高速增長背后撲朔迷離的一面。洗牌，時刻都在發生。

　　筆者：童裝行業在過去的十年經歷了怎樣的變化?是否有自己的特點?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：過去的十年，是童裝逐漸形成產業規律的十年，整個行業逐步進入到規模化發展的階段。零五年前，基本是以產品為王，零五年后品牌商更多關注渠道建設，跑馬圈地，此后逐漸向品牌時代過渡。國外品牌經營是真正的產品為王，因為渠道足夠成熟，企業只要一心把產品做好就可以了，但中國目前并沒有真正的“產品為王”的環境。從品牌的角度，也尚未形成真正的有統和力的童裝品牌，我理解的真正的品牌時代，是企業可以依托品牌本身就能夠獲得很多的競爭優勢資源，包括顧客優先購買選擇。只要還是依靠性價比競爭，依靠通路的能力競爭，那我們就沒有進入到真正的品牌時代。這是從行業的大致規律來看，那么從企業來看過去童裝的十年，另外一個有意思的現象是，從2000年到現在，產業的競爭對手都變了，十年大洗牌。所以說，目前中國童裝基本沒有產業化，只能說有一點規模了，正逐漸向集約化、規�；�發展，處于成長期的前端。

　　筆者：運動產業在中國過早的渡過了期，進入到成熟期。這是一個細分類別帶給我們的成長軌跡的范例。正如您所講，因為處于成長期的前端，近幾年我們看到，越來越多的公司狠扎童裝領域。另外三十歲左右的年輕父母，對品牌的認知和需求更加理性，您覺得未來的五年是童裝競爭的關鍵階段嗎?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：永遠都是競爭的關鍵階段。這么多的競爭對手紛沓而來進入到高度分散的童裝行業，這個行業過去的經驗是，并不會因為你曾經做男裝很成功，做女裝很成功，或者做快消品很成功，做童裝就會很成功。這個行業本身的特性很明顯，沒有經營過童裝的企業進入這個領域對我們并不會有特別大的威脅。所以，競爭的壓力主要來自兩個方面：，國際品牌的涌入，這對國內本土品牌童裝來說是一個非常大的威脅，就像你說的三十歲左右的父母，對個性化、時尚感以及對國際品牌的認知都比較高。國際品牌成熟的產品線、實力和內涵都是值得我們學習的地方;第二，動態的消費者，如果市場是靜態的，按照我們以往的套路，派克蘭帝很快就變成有點壟斷色彩的老大了(笑)，但顧客隨時在變化，中國童裝品牌在辛苦積累發展的同時，對動態消費者的持續研究是一個挑戰，你要好好研究新的顧客，他們想要什么，你怎么面對他們，并且這一點永遠沒有固定的答案。但即便在雙重挑戰下，我也認為中國童裝公司是非常有希望的，中國童裝是一個千億的巨大市場，任何一個企業，有百份之五的市場份額就有五十億的收入，市場容量允許有大的童裝公司出現。也許今天中國的公司不是消費者的，未來三十年以后，肯定有某個中國公司就是消費者的，我希望派克蘭帝可以做到這一點。這就是要面對的挑戰。

　　中歐商業評論執行主編王正翊：在應對國際化以及動態消費者研究這兩個點上，派克蘭帝具體在管理和市場上做了什么樣的準備?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：從基本面的競爭角度，中國不飽和的市場給我們帶來機會，一線城市的核心在于渠道，產品其次，而在二三四線城市，產品和渠道都大有可為，派克蘭帝會積極的進入。

　　從企業內生力的角度，品牌的提升和重塑，如何有效的進行客戶細分，研究不同細分客戶的價值趨向，如何重新發現品牌新的價值以及如何優化供應鏈工程，這些是商業運行需要考慮的基本問題，真正做起來，需要有投入有團隊有前因后果的邏輯設計，供應鏈面對的更重要的挑戰還在于成本的問題，以往中國本土品牌的優勢在于低成本，而目前很多國際品牌的加工地在越南，國內生產的成本優勢被喪失掉，我們要找到應對的辦法。

　　供應鏈&加盟商：從戰略上擺脫零和游戲

　　筆者：您剛才談到供應鏈的優化具體是指什么呢?是供應鏈區域維度的擴張，比如全球化?還是供應鏈更細顆粒度的管理?能不能具體的解析一下?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：我們還不敢說供應鏈的全球化，但起碼要做到供應鏈的國際化，能夠擺脫資源小格局，不受限而更好的應用亞洲的供應趨勢。第二，中國很少有公司有真正的供應鏈的概念。上下游，你買我賣，穩定的�？突蛘吡闵⒌暮献�，總共掙十塊錢，如果你掙六塊我掙四塊，你掙七塊我掙三塊，這是一種零和游戲。而派克蘭帝在供應鏈方面還是建立了一點的默契和約束，真正形成鏈條，大家在戰略上合作、在戰術上分工，共同去想怎么降低成本、增加開發的力度，怎么提高運營的效率，減少背后引擎的成本，反映到市場上大家多獲利，擺脫零和游戲。

　　中國一直在給國際品牌做供應鏈，比如iPad，iPhone都是在中國做的，甚至很多手機的開發、研發全部是中國供應商來做。拿3C產品來說，(計算機(Computer)、通信(Communication)和消費類電子產品(Consumer Electronics)統稱為3C)外方提供設計的需求，中國供應商按照成本、功能設計開發出來，過程中大家一起想辦法解決技術和成本上的問題。資金調配、生產能力分配在整個鏈條上非常優化，以此為基礎不斷擴大彼此的市場份額，這將導致行業高度整合，幾個大的廠家，幾個大的品牌，以強大的供應鏈鏈條作為連接和保障，因為供應鏈的優化，消費者也可以以小成本獲得好價值的產品，幾方獲益。

　　簡化來說，這是一個鏈條的概念，服裝行業我們也不妨想象這種供應鏈的模式。戰略合作、戰術分工，如果形成良好的供應鏈，大家角色非常固定非常清晰，就可以集中做他擅長的東西，在各自領域獲得大的競爭力。作為一家品牌公司，你需要不斷和供應伙伴形成這種概念的共識，培養一批相對穩定的供應商變成供應鏈專家。

　　放到銷售上說，就是加盟連鎖。加盟連鎖和批發大的區別，變偶爾買偶爾賣為常買常賣，如果彼此多一些交互式的合作，比如加盟商可以做廣告推廣，這超出了他應該履行的義務;授權方也可以做直接銷售的管理，甚至做銷售的服務，這也超過了他簡單的賣貨授權的義務，但，正因為這種彼此“超過”，反映在市場上，卻是一個強勁的品牌。

　　筆者：派克蘭帝向供應鏈以及經銷商，分別多走一步、走深一步，但根本在于兩翼自身的理念以及運作方式的優化升級，才能真正實現彼此的戰略互動。那么，在這種互動之下，派克蘭帝的品牌就成為了企業重要的資產。

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：一個企業的精力和DNA都是有限的，一方面開發渠道，向加盟商傳遞營銷知識，一方面打理直營店，幾種角色并行是典型的中國品牌公司縮影，如果在供應鏈以及營銷端都能合理分工的話，我們就變成了真正的品牌公司，在中國，達到這種狀態，還需要時間。也正因為還需要時間，誰有辦法既把品牌做好又把銷售做好，誰就能獲得先機。