著名童鞋品牌博士蛙在渠道上苦心經營，大規模自建零售終端，形成立體化交叉型多樣式的銷售體系，通過這樣的體系，中國消費者能以可承受的價格買到國外代工的高品質商品。

　　該公司現有銷售網點1126個，包括百貨品牌專柜、街鋪專門店、博士蛙365生活館及旗艦店。百貨品牌專柜相當于“百麗”鞋業的模式、街鋪店則類似“美特斯·邦威”，博士蛙365生活館好比“屈臣氏”，而主力店則類似國美和蘇寧。

　　舉個例子，博士蛙在中國28個省、140個城市均設有百貨品牌專柜且大部分專柜均設于大部分省會城市的A類商圈，專柜面積介乎30至80平方米之間。該等百貨品牌專柜主要銷售本集團精選的兒童服裝、鞋具及配飾，品牌包括博士蛙、Baby2、哈利波特、網球王子和NBA。

　　而街鋪專賣店基本位于繁華商業區和居民區附近，集中出售博士蛙品牌的全線產品，包括服裝、鞋具及其他配飾等。因為，該等地區具有消費能力較高的顧客群，對高質量兒童消費品的需求亦比較高。所以，這些專賣店面積大約在150至300平方米之間，展示空間大，自主控制強，因此該集團可更為靈活地在街鋪專賣店進行博士蛙的促銷活動。

　　這樣一來，博士蛙在全國有多達5種銷售渠道為其快速擴張奠定夯實市場基礎。除自營零售店及獲授權第三方零售店外，博士蛙亦銷售自有品牌Baby2，并代理或經銷協議下的啾啾、丹平、Curash、Armstrong、蓓福寶貝、Milk Baby及絲翎等品牌的商品，通過批發的形式向中國二、三線城市的分銷商銷售產品，尤其在嬰兒用品店和超級市場轉售。當然這不包括博士蛙已經開設的線上分銷系統。

　　解密：三維密集分銷提升利潤

　　對于博士蛙而言，2000年時，其專柜數量僅僅200家。但隨后的5年，博士蛙的專柜數量一直在300家上下徘徊，這其中，仍然以百貨店專柜和街邊專賣店為主導。

　　據介紹，由于博士蛙產品組合的正確戰略，并堅持采用百貨店專柜和街邊專賣店延續銷售單一品牌的傳統模式，這使得多品牌戰略很快顯現效果，至今博士蛙1086個專柜和專賣店中，超過半數終端都是這些授權品牌。

　　中國兒童用品研發中心秘書長陳樹青認為，博士蛙百貨店專柜和街邊專賣店成為其立體分銷網絡廣泛的金字塔底，單一品牌銷售模式為其贏得了多品牌效應，利潤頗豐，這也是對其品牌連鎖發展的戰略進行細分和渠道下沉，先建立三級立體渠道銷售網絡，實現從重點城市到一、二級市場，再到下一級市場的完整布局。

　　通過拓寬產品線和建設立體銷售渠道，博士蛙開始拓展連鎖賣場，除了覆蓋0到3歲兒童的“博士蛙365生活館”，還新開了3000平方米的博士蛙主力店，一股腦把0至14歲的兒童產品都放入了店里。至今，博士蛙已經擁有33家“博士蛙365生活館”，7家博士蛙主力店。

　　黃煒成則認為，這一部分渠道算得上是渠道整合中的塔尖部分，以前靠多店贏利，現在完全通過綜合賣場形式，提升單店利潤率為主要手段。這樣一來，博士蛙利用不同渠道的優勢，建立資源共享平臺，整合銷售渠道資源，對消費者市場展開立體、全方位、持續的行銷。

　　借鑒：根據定位再拓通路

　　縱觀晉江本土童鞋，作為國內鞋服行業專賣模式的后來者，他們仍處于專賣模式起步階段，幾乎都有同樣頭疼的問題：終端網點建設方面嚴重滯后，原有批發模式之下的散貨網點，銷售的童鞋品類和品牌數量眾多。

　　目前，就童品專賣體系現狀來看，童鞋單店利潤普遍偏低是不爭的客觀事實，企業寄希望于用豐富的產品組合來提高利潤點，從而支撐專賣體系，但一切都還是摸著石頭過河，加強產品組合優勢支撐，也并不是一朝一夕企業就能做到盡善盡美。

　　這就導致了近兩年童鞋開店潮，渠道運營成本如芝麻開花節節高，足友(中國)有限公司旗下里奧迪克負責人羅平表示，單店贏利很成問題。

　　“現在，泉州童鞋都在開店，今年被定義為足友的渠道年，60-70平方米的足友兒童生活館在國內市場遍地開花。去年鞋服一體化先行后，較為穩定的產品線為現在足友專賣提供了贏利保障。”雖然，極個別好的單店日銷售量高達1.8萬，但羅平仍不看好，他認為，是否能長久保持下去還待觀望，目前，泉州童鞋可以考慮采取專賣體系為主、專廳和專柜并存的銷售渠道模式，練好內功，摸清市場才行動，甚至電子商務也將在分銷網絡的考慮范圍內。

　　事實上，不想寄托單一專賣體系的還有CE總經理魏曉東。他更直接地告訴記者，由于CE定位中高端童鞋，實踐證明，CE適合于定位中產階層的百貨渠道，而不是大眾消費的專賣體系。

　　正因如此，CE并沒有一味擴建自己的終端專賣網點，而是著手尋求百貨渠道資源作為分銷的基本網絡。當然，魏曉東也表示，CE也會開設自營專賣體系，主要用于提升品牌形象。