9月29日，內地的兒童用品產業讓香港的投資者大吃一驚。因這一天，博士蛙成功上市，凍資逾1220億元。

　　而早在上市之前，博士蛙已經是童鞋行業中高端市場占有率高的企業，在全國有多達5種銷售渠道———百貨品牌專柜、街鋪專賣店、博士蛙365生活館、主力店和網店，總計1126個零售終端。博士蛙董事局主席、總裁鐘政用接受國內一財經媒體專訪時曾表示，公司希望每年銷售收入和毛利的增長分別為50%和40%左右。

　　博士蛙商業模式的亮點何在?業內人士普遍認為，多品牌策略、立體網絡分銷以及一站式購物的新業態構筑了博士蛙獨特的商業模式，該模式將為其日后擴張發展提供運營動力。

　　其實，博士蛙的商業模式也曾被泉州童鞋企業屢次提及，甚至效仿，但為何其就能憑借新模式組合深受資本市場垂青，開啟兒童用品市場發展的又一新篇章，而我們本土童鞋仍深困于品牌未來發展的不確定中?

　　在博士蛙對外招股書上，“屢獲殊榮的品牌組合”被列在核心能力推薦頭條上。博士蛙表示，旗下大型品牌組合均有各自的風格及價格定位，可吸引不同的消費群體。

　　據招股說明書介紹，博士蛙現有品牌包括自有品牌博士蛙、Baby2和Dr.Frog，以及廣受市場歡迎的授權品牌———哈利波特、網球王子、NBA、巴塞羅那、祖云達斯(尤文圖斯)、曼聯、巴布工程師和湯瑪士小火車(托馬斯和他的朋友們)，其經營范圍涉及銷售兒童服裝、鞋具及配飾，還整合嬰兒護理產品和哺乳產品等兒童日用品。

　　為運營旗下眾多品牌，博士蛙將更多精力投入到設計上，公司邀請法國、意大利的童裝設計師駐公司培訓，設計團隊成員也由原先的6個逐步增加至50多個。

　　博士蛙已經擺脫單一產品的生產，成功轉型為兒童消費品設計、開發、銷售和推廣者，將所有產品的生產外包，把利潤豐厚的產業環節掌握在手，并在全球范圍內進行產業鏈的整合，開創性地“反向操作”，迎合中國消費者越來越強烈的對品質的需求，利用國外生產的品質優勢，請海外中小企業代工中國兒童用品。

　　解密：“1+N”效應

　　事實上，“這就是‘1+N’模式!”晉江本土絕大多數企業家在時間接觸博士蛙品牌模式后，就給了我們一個非常明確而肯定的答案。

　　所謂“1+N”，指企業擁有自有品牌為主導，并兼營其他品牌，將各系列品牌整理打包后運營，該品牌為渠道品牌，例如國美、ZARA等，它們都已經不是一個商品品牌，是一個整合各系列產品的終端平臺。

　　據業內人士分析，博士蛙同樣是經歷了卡通轉型之后的陣痛發展起來的。從1997年堅持發售的《小青蛙報》每月都登載博士蛙的故事，但卡通形象號召力卻遠未顯現。那時，博士蛙當即決定弱化卡通形象，具體的博士蛙形象不再頻繁地出現在服裝上，取而代之的是明快、跳躍的設計風格的一致性，通過較好的面料和質量成為當年博士蛙迅速打開市場的重要法寶。

　　這其中，當年華納旗下幾個熱門動漫卡通授權，憑借哈利波特熱潮，也一定程度上幫助博士蛙實現了“卡通嘉年華”的整合。但是比起泉州兒童用品品牌，ABC兒童用品有限公司品牌經理黃煒成認為，博士蛙鐘政用的另一個精明決策是抓住了運動服飾的機會，其公司接連拿下了網球王子、NBA、曼聯、尤文圖斯等7個授權品牌。相比于動漫品牌，體育品牌無論是影響力還是生命力，都會更長久。

　　簡言之，博士蛙產品分為授權品牌和自有品牌，自有品牌的銷售額占50%以上，因而公司并不僅僅是一家渠道企業，各個兄弟品牌各有鮮明特色，定位和受眾人群交錯分布，形成一個強有力的大品牌運營藍圖。

　　借鑒：“輕質化”品牌運營模式

　　曾經轟動業內的萬泰盛“卡通嘉年華”整合計劃不也是“1+N”模式的代表么，那么，為何落得冷清收場?

　　一知情人士向記者道出原委。理想上，每個卡通品牌都有著不同的定位，能夠在“卡通嘉年華”的大家庭下形成互補優勢，但事實并不盡如人意。在公司運作“卡通嘉年華”上出現了團隊管理、資金到位等各方面困難，用同一個團隊運營旗下四個品牌，換言之，換湯不換藥，造成了“自家孩子搶飯吃”的尷尬局面。終，由于經營方面的捉襟見肘，公司不得不一一砍除卡通品牌，留下的“孩子”好好養。

　　卡丁(中國)兒童用品有限公司營銷總監焦元榜更是一語道出原委：表面上看，本土童鞋運營眾多牌子，但其實做出來的鞋子都是一個樣，打上不同的標。于是，對于本土童鞋企業來說，目前沒有一家具備這樣的實力，即形成自營品牌為主，發散性經營其他品牌，贏得為其主品牌填補長短腳的集團作戰優勢，1+N的捆綁優勢往往就是這樣，而該模式重要的執行點則在于品牌團隊的運營和產品設計。

　　這一點上，博士蛙“輕質化”商業模式很值得晉江童鞋學習。博士蛙已經擺脫單一產品的生產，成功轉型為兒童消費品設計、開發、銷售和推廣者，將所有產品的生產外包，把公司大的精力投放在品牌運營和產品設計上。從博士蛙財報上我們可以看見，除未來終端投入外，品牌和研發費用比例將占據融資額的25%以上。