扮演雙主角的自主型企業

　　一個企業在業界的地位可以分為依附型、自主型和控制型三種。地位不同，在產業價值鏈上獲得的增加值也有天壤之別。宋鄭還自我評價，今天好孩子集團還是一個自主型企業，但已經不為任何人所控制，世界童車業界的真實狀況是好孩子集團與美國、歐盟的主要經銷商共同扮演雙主角。

　　在去年7月5日向溫總理匯報時，宋鄭還說：“近波士頓咨詢公司發布了世界行業發展的部分企業名單，好孩子集團因為部分指標沒有達到而沒有入圍，但該報告稱未來必須關注的10家企業中，其中亞洲的一家就是好孩子集團。” 

　　好孩子日益強大，處于向控制型企業過渡之中，這難免引發歐美企業的反彈與博弈。歐美企業與好孩子博弈的主要方式就是尋找外包設計團隊進行產品研發，重新獲得童車制造的主導權。然而，在該方面，歐美公司數次嘗試均沒有成功。因為，今天的好孩子集團已經擁有了全球強大的童車研發中心。

　　好孩子集團為核心的競爭力集聚在其屹立在業界潮頭的研發團隊，在童車研發專業領域，這個300多人團隊的能力是世界上任何設計事務所所無法企及的。

　　好孩子目前擁有四個研發中心，分別設立于中國昆山、美國、荷蘭和日本。在昆山研發中心，280多名研發人員主要負責完成童車的結構與功能設計。正是在好孩子集團專家的主導下，童車研發中出現“折疊比”這個概念。它指童車展開的體積與折疊后體積的比值。一輛童車的“折疊比”越大，攜帶就越方便。

　　好孩子在境外的研發部門主要負責市場研究和產品規劃，并根據所在地區的時尚趨勢進行產品外觀設計。在琳瑯滿目的童車中，可以明顯感知它們在審美趣味上的地域差異。對境外不同地區消費潮流的獨立研究則保障了產品研發真正以消費為導向。

　　“做到對消費趨勢的判斷比合作伙伴更準確是提高公司主導性的重要方面。”宋鄭還稱，“和成熟的跨國經營企業一樣，我們的境外機構全部雇傭當地員工。只有這樣，才能利用當地文化資源把握當地市場脈動。”

　　童車生產屬于低門檻行業，一度，侵犯知識產權的仿造行為非常猖獗。發展之初，宋鄭還提出在產品設計上“自己打敗自己”的策略謀求生存，也就是說，不斷推出新產品，否定自己的老產品同時否定仿冒品。這一逼出來的企業稟賦在認識到研發的關鍵性戰略作用后，被公司發揮到了極致。負責領導產品設計的副總裁賀新軍介紹，公司從來沒有做過單純的代工，從來都是以研發設計生產制造。

　　今天，好孩子的研發能力儲備充沛。到2008年10月份，好孩子2009年將推向市場的產品已經研發完成；計劃于2010年投放市場的產品也已基本定型。在研發中心，記者見到一款鎂合金童車已經成型，它投產后將銷往英國，這款童車的零售價將超過800歐元。

　　新年到來之前，好孩子集團專門召開人力資源工作會議，擬定要趁經濟寒流吸納高級人才的類別，在全球范圍內招聘高水平設計人才仍被定為重點事項。公司人力資源部門工作人員介紹，現在一個年富力強的日本設計師提出的薪資希望是年薪30多萬元人民幣，公司方面還有與之協商的空間，但宋總指示類似情況就不要再議價了，他們的價值已經被低估了。

　　在國內，10多年來，好孩子采用主動出擊的方式保護知識產權，客觀上收到了凈化商務環境的效果。1997年10月公司成立法律事務辦公室，專門負責公司知識產權保護，從市場偵查、取證、證據保全、立案一直到訴訟、執行。截至2007年，10年來公司共提起知識產權訴訟112件，其中106件已經結案，好孩子均勝訴。法院判決和調解賠償金額2042萬元，執行到賬1118萬元。如果計算直接收益，公司打官司得不償失，但這些法律行動的溢出效應是震懾了侵權者，令仿造行為不再肆無忌憚，發生頻率逐年下降。

　　在近年召開的一次中美知識產權保護高級論壇上，好孩子集團以自身維權成果為案例呼吁，外國政府與跨國公司不要總是向中國政府施壓，而應該到中國法院提起訴訟，這是保護知識產權的有效途徑，贏得了與會者的共鳴。