這是一個好兆頭，預示著遭到世界經濟金融危機沖擊的中小企業已經跨過坎坷的2008年，正昂邁進充滿希望的2009年。

      今天說到的昆山好孩子集團，稱得上是一家強悍的企業。之所以“強悍”，是因為“出乎很多人意料，在過去的2008年里，經歷了金融危機、人民幣升值、信貸緊縮等多重壓力后，這家出口主導型企業卻迎來了豐收之年”。

      原因也不復雜。2008年7月5日，溫家寶總理視察昆山好孩子集團基地時贊賞道：“企業發展的根本是自主創新，好孩子就是個好例子。看了你們這個工廠，我覺得沒有克服不了的困難。我們不僅能克服目前困難，還能再上一個新的臺階！”

      希望所有在逆境中奮斗的中小企業們，都能在新的一年里走出自己的成功之路。

數學教師出身的好孩子集團總裁宋鄭還，在金融危機逆境中駕馭企業從容出擊。

      2008年7月5日，在長三角調研經濟運行情況的溫家寶總理視察昆山好孩子集團基地，聽聞好孩子在產品價格上漲15%同時，2008年上半年出口仍增長56%，溫總理贊賞道：“產品價格上漲，銷售量也跟著增長，這樣的企業少有，你們為中國爭光了！企業發展的根本是自主創新，好孩子就是個好例子。看了你們這個工廠，我覺得沒有克服不了的困難。我們不僅能克服目前困難，還能再上一個新的臺階！”接著，溫總理欣慰地說：“今天我可以多吃一碗飯了！”

      全球金融危機顯性化并導致實體經濟衰退是在溫總理視察好孩子集團2個多月之后，在更猛烈的風暴來臨時，好孩子是否依然巋然不動？它的模式是否具有普遍借鑒價值？日前，記者深入這家企業，努力探究它所具有的獨特稟賦。

伴隨經濟衰退而來的大訂單

      走進位于昆山的好孩子工業園區時，看見一名女員工一邊行走一邊打電話，講的是英語。

      好孩子是著名的“世界童車大王”，產品銷往70多個國家和地區。在北美、歐洲和中國這三個主要市場，平均每銷售1000輛嬰兒車，就有435輛來自好孩子。在這些市場，好孩子產品占有率都高居位。2007年，好孩子在全球的銷售額為35億元，到2008年，這一數字已經超過40億元。

      好孩子的全部營業收入中，70%銷售利潤來自海外。出乎很多人意料，過去的2008年里，經歷了金融危機、人民幣升值、信貸緊縮多重壓力之后，這家出口主導型企業卻迎來了豐收之年。不僅如此，已經確立的衰退態勢絲毫不影響好孩子2009年運營，相反給其帶來了增長的機遇。

      到去年10月，美國消費需求層次明顯下降，這使得各大零售商紛紛調整自己的產品定位，中低價產品需求開始變得日益迫切。一向以中高端價位產品為主的反斗城（TOYs'R'US）開始面臨銷售壓力。為此，反斗城不得不引進中低價位商品。由于好孩子在美國的主要競爭對手Graco無法承受低毛利率壓力，已經退出中低價產品市場，而好孩子龐大產品線囊括了從10美元到700歐元不同等級童車，好孩子集團幾乎成為了反斗城所能選擇的合作對象。反斗城要好孩子為其設計、生產一批中低價位組合產品。好孩子接受了這一訂單，在高效設計能力和巨大產能保證下，反斗城的訂貨趕在圣誕銷售季前上了貨架。

      此次來自反斗城的訂單使好孩子在美國所占市場份額進一步擴大。至此，在美國壟斷兒童用品市場85%以上銷量的四大零售連鎖賣場中，好孩子總共占據其中約8000家門店的OPP（低價位）以及MPP（中低價位）貨架。

      根據消費需求變化向好孩子提出新要求的美國零售巨頭不止反斗城一家。11月，在美國金融海嘯中股價不跌反升的沃爾瑪也找到好孩子，要求專門為其設計一款售價僅9.99美元的促銷主打童車。沃爾瑪許諾，只要能夠按時出貨，訂單將不少于200萬臺。

     事實上，公司曾經為沃爾瑪制作過類似車型，這種低價小車如今已經銷售數百萬臺，成為為好孩子帶來豐厚利潤的一款產品。由于近兩年原材料漲價，老車型目前的價格已經超過10美元。這一次，沃爾瑪再次提出了把價格降到10美元以下的要求。

      好孩子做到了。記者采訪見到，經過一個多月時間努力，公司的研發團隊已經開發完成新一代“震顫低價”童車，新車型不僅更加美觀，而且每輛車通過減少耗材節約成本超過1美元。因此，2009年公司將收獲的一塊大蛋糕已經烘烤成熟。

      龍頭企業身強體壯不懼寒流，為好孩子配套的企業自然也免受沖擊。位于昆山千燈鎮的小小恐龍兒童用品有限公司以全部產能為好孩子代工，董事長陸周生接受采訪時說，2008年實現產值1.8億元，今年產值肯定超過2億元，心里篤定得很，一點恐慌感覺都沒有。

COSCO-Geoby如何煉成

      關于數學教師出身的好孩子集團總裁宋鄭還其人其事，中外媒體已有較多報道。長期關注中國企業家群體的早報席評論員袁幼鳴認為，宋鄭還身上的企業家核心能力值得總結。袁幼鳴說，宋鄭還具有優秀企業必須具有的“直升機視野（helicopter view）”——既能看見“樹木”，又能見到“森林”。在一定意義上，是宋鄭還既在正確的方向上鍥而不舍又不盲目冒進的思維稟賦鑄就了好孩子集團的成功。

      好孩子的海外成功并非偶然。從進入境外市場的步開始，好孩子就審時度勢，尋找機會，向成為獨立品牌制造商方向發展。

      1995年秋天，已經進入美國市場一年多的好孩子尚未打開局面。這一時期，美國本土童車業競爭十分激烈，一度占有較大市場份額、擁有渠道資源的考斯科（Cosco）公司因產品競爭力下降準備退出童車生產領域。宋鄭還敏銳地抓住這個機會，他想做到的是讓考斯科留在童車供應商行業，自己與考斯科合作，雙方共贏。

      通過各種方式，宋鄭還聯絡到了考斯科公司總裁尼克。尼克稱只能在兩個會議空隙給宋鄭還15分鐘會見時間。“我跟我的同事說，只要5分鐘就夠了。”宋鄭還回憶說。宋鄭還的自信源自自主研發的被他稱為“原子彈”的新款童車。這款童車的車兜沒有被固定，而是用兩個鐵條掛起來，從而變成了一個搖籃，通過鐵條位置調節，能夠形成平行和弧形兩種不同的搖動方式——“爸爸搖媽媽搖”。

      尼克走進會議室，一眼看見那輛折疊著放在桌子上的嬰兒車。一個中年中國男人笑容可掬地站起來，握手寒暄之后，中國人輕輕打開了那輛車，尼克看到了一條從未見過的大弧形橫梁，將童車的前輪和推把連接起來。這樣的流線是當時流行的元素。“尼克是童車業的資深人士。他的眼睛一下就亮了。”再一做“爸爸搖媽媽搖”演示，尼克立即鼓起掌來。整個見面過程果然僅用了5分鐘。

      3天之后，原本計劃退出童車行業的考斯科公司總裁尼克從美國趕到昆山。參觀完好孩子的研發中心和流水線后，尼克感嘆：“我發現了一座金礦。”

      考斯科公司非常看好“爸爸搖媽媽搖”童車，但只愿意好孩子集團為自己貼牌生產（OEM），好孩子則堅持用自己品牌，由考斯科代理美國市場銷售。后，雙方各讓一步，在美國市場推出“COSCO-Geoby”這個聯合品牌。

      1996年5月，好孩子的產品通過考斯科的銷售渠道進入美國主流零售市場，三年后占據了美國童車市場份額的位置。2002年《財富》雜志報道：“美國市場每三輛童車中，就有一輛來自好孩子。”到2008年，好孩子童車已連續10年位居美國市場份額。

扮演雙主角的自主型企業

      一個企業在業界的地位可以分為依附型、自主型和控制型三種。地位不同，在產業價值鏈上獲得的增加值也有天壤之別。宋鄭還自我評價，今天好孩子集團還是一個自主型企業，但已經不為任何人所控制，世界童車業界的真實狀況是好孩子集團與美國、歐盟的主要經銷商共同扮演雙主角。

      在去年7月5日向溫總理匯報時，宋鄭還說：“近波士頓咨詢公司發布了世界行業發展的部分企業名單，好孩子集團因為部分指標沒有達到而沒有入圍，但該報告稱未來必須關注的10家企業中，其中亞洲的一家就是好孩子集團。” 

      好孩子日益強大，處于向控制型企業過渡之中，這難免引發歐美企業的反彈與博弈。歐美企業與好孩子博弈的主要方式就是尋找外包設計團隊進行產品研發，重新獲得童車制造的主導權。然而，在該方面，歐美公司數次嘗試均沒有成功。因為，今天的好孩子集團已經擁有了全球強大的童車研發中心。

      好孩子集團為核心的競爭力集聚在其屹立在業界潮頭的研發團隊，在童車研發專業領域，這個300多人團隊的能力是世界上任何設計事務所所無法企及的。