好孩子目前擁有四個研發中心，分別設立于中國昆山、美國、荷蘭和日本。在昆山研發中心，280多名研發人員主要負責完成童車的結構與功能設計。正是在好孩子集團專家的主導下，童車研發中出現“折疊比”這個概念。它指童車展開的體積與折疊后體積的比值。一輛童車的“折疊比”越大，攜帶就越方便。

      好孩子在境外的研發部門主要負責市場研究和產品規劃，并根據所在地區的時尚趨勢進行產品外觀設計。在琳瑯滿目的童車中，可以明顯感知它們在審美趣味上的地域差異。對境外不同地區消費潮流的獨立研究則保障了產品研發真正以消費為導向。

      “做到對消費趨勢的判斷比合作伙伴更準確是提高公司主導性的重要方面。”宋鄭還稱，“和成熟的跨國經營企業一樣，我們的境外機構全部雇傭當地員工。只有這樣，才能利用當地文化資源把握當地市場脈動。”

      童車生產屬于低門檻行業，一度，侵犯知識產權的仿造行為非常猖獗。發展之初，宋鄭還提出在產品設計上“自己打敗自己”的策略謀求生存，也就是說，不斷推出新產品，否定自己的老產品同時否定仿冒品。這一逼出來的企業稟賦在認識到研發的關鍵性戰略作用后，被公司發揮到了極致。負責領導產品設計的副總裁賀新軍介紹，公司從來沒有做過單純的代工，從來都是以研發設計生產制造。

      今天，好孩子的研發能力儲備充沛。到2008年10月份，好孩子2009年將推向市場的產品已經研發完成；計劃于2010年投放市場的產品也已基本定型。在研發中心，記者見到一款鎂合金童車已經成型，它投產后將銷往英國，這款童車的零售價將超過800歐元。

      新年到來之前，好孩子集團專門召開人力資源工作會議，擬定要趁經濟寒流吸納高級人才的類別，在全球范圍內招聘高水平設計人才仍被定為重點事項。公司人力資源部門工作人員介紹，現在一個年富力強的日本設計師提出的薪資希望是年薪30多萬元人民幣，公司方面還有與之協商的空間，但宋總指示類似情況就不要再議價了，他們的價值已經被低估了。

      在國內，10多年來，好孩子采用主動出擊的方式保護知識產權，客觀上收到了凈化商務環境的效果。1997年10月公司成立法律事務辦公室，專門負責公司知識產權保護，從市場偵查、取證、證據保全、立案一直到訴訟、執行。截至2007年，10年來公司共提起知識產權訴訟112件，其中106件已經結案，好孩子均勝訴。法院判決和調解賠償金額2042萬元，執行到賬1118萬元。如果計算直接收益，公司打官司得不償失，但這些法律行動的溢出效應是震懾了侵權者，令仿造行為不再肆無忌憚，發生頻率逐年下降。

      在近年召開的一次中美知識產權保護高級論壇上，好孩子集團以自身維權成果為案例呼吁，外國政府與跨國公司不要總是向中國政府施壓，而應該到中國法院提起訴訟，這是保護知識產權的有效途徑，贏得了與會者的共鳴。 

水到渠成完成跨越

      盡管擁有強大的研發能力和產能，在歐美市場，好孩子集團至今未完成品牌創立。宋鄭還坦承，目前公司自主品牌占比只有40%，60%產品使用的是國外品牌。但自主品牌比例正在不斷提高，按照公司計劃，到2010年，將達到60％的品牌自有率。宋鄭還說，沒有人不希望自己成為產業鏈的控制者并贏得控制者的利益，但獲得品牌附加值需要水到渠成。與歐美品牌提供者合作無疑要交出一部分利潤，但直接與沃爾瑪等零售巨頭對接，打自己的品牌也要支付一定的成本，做決策的關鍵仍然是計算兩種方式的成本收益。

      事實上，在全球化背景下，優質的海外代理服務也是一種稀缺資源。歐美市場成熟的代理模式不僅讓好孩子產品迅速提高市場份額，而且幫助公司分散了風險，得以抵御國內宏觀調控政策波動引起的沖擊。

      在好孩子與歐美代理商的合作中，其產品一出海關，就開始跟代理商結算貨款，歐美市場的銷售環節全部由代理商出資運作。這會大大減少公司資金占用，2008年上半年，雖然銷售獲得了大幅增長，但同期獲得的銀行貸款卻減少了。與進入歐美市場的方式不同，且企業實力也已今非昔比，2006年開始，好孩子集團主動進入新興市場，包括俄羅斯、巴西等地。在這些市場，好孩子全部以自有品牌銷售。初戰告捷，公司全年在俄羅斯和南美市場分別實現銷售2000萬美元。

      宋鄭還透露，公司是有在歐美市場全線推出自有品牌時間表的，計劃在2011年實現。目前公司正在研發一批新型童車，這批產品是“具有顛覆性的”。這批產品預計在2011年推出，屆時，公司將會在這些產品上放上自有品牌。

      瑞士信貸投資銀行亞洲（除日本）零售及消費品行業聯席負責人George Lin認為，一旦全球金融風暴平息，資本市場重新恢復融資功能，在IPO方面，今天的好孩子已是消費品領域具競爭力的公司之一。

進入零售業響應經濟轉型

      在早報長三角采編中心主編、著名財經作家吳曉波眼中，改革開放30年來，中國企業發展一直以激進主義為基調，這是中國企業屢屢上演大敗局的一大原因。

      與大多數國內企業比，好孩子集團無疑顯得保守。但基于對中國經濟轉型趨勢的把握和母嬰市場空間的分析，好孩子啟動了進入國內零售市場的戰略計劃。

      目前，消費在中國GDP中占比僅為35%，而發達國家和地區這一比例為70%。中國經濟轉型的一個大趨勢是擴大消費比重。這將為零售業提供巨大發展空間。

      即使不考慮經濟轉型因素，根據波士頓咨詢公司測算，2008年包括食品、服裝、玩具、童車以及護理用品等在內的中國嬰童用品市場規模達到1700億元，2012年之前這一市場將保持每年約17%的增速。

      美國3億多人口，其排名前三位的零售商均設立了專門的幼兒產品銷售渠道，以規模大的沃爾瑪為例，它的3000多家賣場的母嬰產品銷售區都達到2000至3000平方米。在國內，專門的母嬰用品零售渠道構建尚處于起步階段。

      過去，在國內市場，好孩子集團在大中城市的商場開設專柜，全部用來銷售童車。這一模式存在局限性。波士頓咨詢集團合伙人哈羅德·施金稱，目前好孩子童車至少占有國內65％的中高端市場份額。然而，至2007年，這些專柜對集團收入的貢獻率僅為30%。

      2007年下半年，好孩子集團開始發展新的一站式母嬰用品連鎖品牌——“媽媽好孩子”，同步推出 “媽媽好孩子”電子商務網站和目錄直銷。

      進入零售服務業，目前好孩子集團已實施三種零售終端模式：一種是好孩子專營店，純粹零售好孩子產品。第二種是“媽媽好孩子”母嬰用品大賣場，供應各種品牌的母嬰用品產品。在已經開出的11家“媽媽好孩子”直營店中，有5家店的營業面積達到或接近2000平方米。為實現快速擴張，“媽媽好孩子”開放了加盟，加盟店需保證營業面積不少于150平方米。第三種模式是與世界大的母嬰產品連鎖商英國mothercare公司合資開店，設在北京和上海的兩家賣場已經開張，其目標是實現全國布局。

      先是以供貨商身份長期觀察歐美母嬰產品零售渠道，后又以業界主角的視角全面研究歐美市場，宋鄭還及好孩子高管團隊對歐美零售業態及商業模式無疑是熟悉的。好孩子集團力圖擔綱國內母嬰產品零售終端的拓荒者，并換身扮演服務商角色，成為一種具有比較優勢的資源，在中國代理歐美品牌的銷售——這樣的商業模式創新有較大成功可能。

      好孩子進入零售業，擔當服務商起步順利，現已代理10多個世界頂級母嬰產品，但其是否終獲得戰略意義上的成功有待時間檢驗。

記者觀察

好孩子的三點啟示

      溫家寶總理在好孩子集團視察時，對公司總裁宋鄭還說：我介紹企業到好孩子來學習，你可要接待。采訪期間，記者一直思考好孩子集團究竟有哪些稟賦值得國內企業學習，或者說，好孩子的成功之路提供了什么啟示。經過反復思考，初步發現這家企業貢獻出了以下三點啟示：

      一、企業與企業家必須具備社會責任意識。巴菲特說：當潮水退去時，我們將發現誰在裸泳。此言不僅適用虛擬經濟，同樣適用實體經濟。在全球經濟衰退沖擊下，國內眾多企業倒下了，需要追問的是，其中有多少企業真正遭遇了不可抗拒力，又有多少企業的負責人本身就是以一種機會主義態度運作企業的。濫用中國勞動力廉價、土地等資源廉價、環境保護尺度寬松等比較優勢，賺了錢就轉移走的企業不是少數，自然無法指望這樣的企業形成核心競爭力，并在受到沖擊時以核心競爭力加以抵御。

      即使在寒流降臨時，好孩子集團的產能仍然是稀缺資源，這與中國制造產能過剩形成反差。宋鄭還與好孩子集團10多年堅守以自主研發能力為中心的企業核心能力培養，動力先來自社會責任意識，體現著一種優秀道德品質。宋鄭還說，在昆山開發區這樣的活躍地區，我們受到的種種“賺快錢”的誘惑太多了，需要點定力。

      采訪中，來自陜西扶風的好孩子集團供應鏈管理中心員工陳懷孝介紹，近年公司在改善員工工作與生活條件、提供勞動保障方面做了不少實事。在大批農民工因企業停產被迫匯入返鄉潮的大背景下，在好孩子集團及其配套企業工作的數萬名工人無疑是幸運的。看到這一點，記者認識到，那種流行已久，認為資本快速移動以追求利潤大化天經地義的觀點是值得反思的。

      二、企業戰略決策須有系統思維。宋鄭還與好孩子集團在實踐中深刻理解了全球化分工的涵義，具有如何在產業價值鏈上逐步進占有利地位的“默會知識”。當年，長虹集團董事長倪潤峰試圖在美國拷貝價格戰，找了個華裔美國人當總代理，結果遇到了騙子，損失慘重且貽笑大方。

      宋鄭還與之相反，他有一種精算能力，他是在成本與收益框架中小心翼翼地提升公司利益權重的。中學教師出身的宋鄭還溫文爾雅，有一個東西卻為他明確反對，就是全球化背景下的經濟浪漫主義，或者說是憤青式的經濟民族主義。宋鄭還說，試圖在歐美市場一舉建立中國品牌通常會失敗，往產業價值鏈高端前進需要循序漸進。宋鄭還是具有系統思維的人，記者與他深入交流得到的一個印象是：他不是以非此即彼的思維方式看待問題，而是把事物的演進視為一個連續的光譜。這是他不急不躁地與歐美企業既合作又博弈的底蘊所在。

      三、中國企業的比較優勢具有升級空間。在與好孩子集團的博弈中，歐美公司數次試圖獲得研發主動權而未能成功，為什么如此？記者就此請教早報席評論員袁幼鳴，袁幼鳴說，講得表皮一點，歐美的著名設計事務所如一個多項目發展的十項全能冠軍，他們的設計水平很高，但在一個單項上贏不了好孩子研發團隊；講得深一點，歐美人已經在普通工業品設計上失去了比較優勢與集聚能力。歐美的智力資本太貴，它們可以設計一款金融產品或者一款3G通訊產品，但普通工業品的設計成本優勢已經轉移到了以中國為的新興市場。這是中國制造業通過自主創新實現產業升級的新機遇所在。

      在此視角下。好孩子屹立童車研發全球領先位置的一個重要啟示是：中國可以在汽車、支線飛機、船舶、工程機械、家電、改性塑料、玻璃制品等眾多領域的創新研發上獲得比較優勢。如果我們的企業腳踏實地，一步一個腳印，或許不會收獲狂喜般的“趕超”成果，卻將是國家之幸、民族之幸、企業之幸、勞動者之幸。這正是溫總理所言“我們不僅能克服目前困難，還能再上一個新的臺階”的深意所在。