新銳品牌的崛起，顛覆和改變了許多傳統行業，同樣給母嬰行業帶來了新氣象。

　　相比其他行業，母嬰是一個消費決策謹慎、品牌忠誠度高、用戶生命周期短等特性的行業，天貓GROW模型曾指出：母嬰品牌的要增長決策因子是滲透提升，其次是復購增加。

　　其中前者是指依靠創新型商品提高滲透，后者則主要通過對用戶價值的深度挖掘和運營，以品類交叉、延展的方式覆蓋更多的用戶需求，增加用戶忠誠度和產品復購。

　　我在《新銳母嬰品牌報告》里總結過，對于新銳母嬰品牌而言，產品力與用戶運營力，是它們獲得品牌型增長的關鍵抓手。

　　而我們今天要說的，就是一個典型的，依靠用戶運營力實現品牌快速增長的新銳輔食品牌——萌天天小朋友（原名萌煮）。

　　對于“萌天天小朋友”這個名字，或許一部分朋友會有點陌生。但其實，它之前叫萌煮，意為“萌萌噠的煮婦們聚在一起，用美食與愛撫育孩子”；還與“盟主”諧音，帶了一些江湖俠氣，方便記憶和傳播。

　　正因此，萌煮在一眾年輕寶媽群體中耳熟能詳。

　　而此番更名，原因主要出于品牌使命的升級。原來萌煮定位輔食品牌，主要服務0~2歲的寶寶和寶媽，隨著核心人群的成長，除了幼兒輔食外，大孩子甚至家庭需求也不可忽視。

　　更名為“萌天天小朋友”，意味著突破了“萌煮“品牌原有的定義，幫助核心人群提供更多的健康的產品和服務，品牌也完成了從輔食到家庭健康食品領域的升級。

　　同時，還衍生了一系列不同細分品類的子品牌，如萌小白魔法、萌小呆魔法等。

　　今年以來，疫情的侵襲令整個母嬰行業遭受重創，輔食品類更是重災區。

　　生意參謀數據顯示，1~2月疫情期間，輔食產品日銷售規模從年前的950萬元滑落至60萬元左右，下跌近16倍。春節雖然結束，但受到疫情影響，日銷僅回溫至470萬元左右，較年前跌幅50.52%，可見疫情對輔食銷售的影響之大。

　　相比品類大盤的慘淡，萌天天小朋友卻實現逆勢增長。不僅業績從1月的650萬元，飆升至2月的950萬元，同比大增50%。付費會員人數也從1月的6000多人增至4月的54000多人，截至目前已超過106000人。“一個月就實現了過去一年的增長人數。”

　　之所以呈現出這種巨大的反差，皆源于萌天天小朋友獨特的社群運營模式。它不僅讓萌天天小朋友在一年時間內，月銷售額從70萬提升至1600萬+，從天貓體系外的品牌一躍成長為天貓雙11輔食精選品類，更讓萌天天小朋友在疫情這樣一個黑天鵝事件中迸發出愈加強大的生命力。

　　對于萌天天小朋友而言，社群如今已經成為品牌發展的核心動力源泉。而之所以能夠形成這種獨特的社群優勢，萌天天小朋友也經歷了很長時間的探索。

　　從2016年品牌初創立之時自然形成的社區，到后來圍繞產品創建品牌社群，再到如今借助社群實現品牌生意層面的發展，萌天天小朋友形成了一套完善的社群運營方法論，讓我們看到了社群運營的一種全新模式。

　　私域流量，是2020年熱詞之一，很多人視其為救命稻草。成熟的私域，是可以免費獲取、隨時觸達、能產生有效轉化，極大減少在公域池子中極高的流量成本，比如美妝領域的日記就是私域玩法的典型代表。但是，真正能玩轉私域的品牌是，究其根本，就在于私域的核心，不是貨，而是鮮活的人。

　　相比于太多不靠譜的假私域運營方法論，我們通過對萌天天小朋友品牌總經理楊道一的深度訪談，以一手真實有效信息，為大家總結出萌天天小朋友收獲2億GMV的私域運營方法。

　　在楊道一看來，這是一條壁壘很高、的路：“因為知識和信仰是難的，技術、產品都可以短期的超越，但是信仰這種東西，就算跟我有同樣的價值觀，也需要時間的沉淀。”

　　萌天天小朋友的團隊，特別懂得尊重個體的人的價值，特別懂得讓群體的人自主發揮集體意志和能動性，以及如何讓私域與公域發生互動關聯。他們抓住的就是如今線上生意本質的東西：生意的背后，不是流量而是人。

　　這個看起來簡單的字面意思，卻是私域流量未來的走向：私域不只是品牌的銷售渠道，私域的更高階運營是品牌心智的建立，是品牌價值觀的輸出與共創。

　　01.

　　起于群，共同的科學育兒主題讓人完成聚集

　　多數品牌的起家，可能是通過一個產品獲得一群種子用戶繼而持續發酵；而個別品牌的起家，則并不是這樣的路徑，它們通過一個共同的話題或主題，基于興趣而非商業走到一起，像小米開始就是一個手機發燒友的BBS論壇。

　　所以與多數品牌的起家過程不同，2016年創立的萌天天小朋友，早并不是靠輔食產品和品牌起家，而是一個分享與交流科學育兒知識的社區類APP。在這里，用戶可以獲取、分享與交流科學育兒的知識。

　　這在楊道一的界定中，稱之為“群”：“是圍繞特定主題或者目的所設立的進行溝通或者探討的團體。”

　　憑借高垂直度、高共鳴性的內容，萌天天小朋友這個“群”很快積累了160萬的種子用戶。之后，伴隨著新一代消費群體的崛起和育兒觀念的轉變，輔食行業出現了全新的機會。

　　過去，輔食是母嬰行業并不太受關注的一個品類，但隨著80、90后年輕父母育兒觀念的轉變，輔食品類開始受到重視。根據《母嬰行業觀察》2019年的調研數據顯示，80、90后為主的新一代父母幾乎都認為有必要給寶寶添加輔食，并且他們與父輩的觀念不同，不執著于進口和價格，而是更關注營養配方。

　　這種更加科學的育兒觀念催生出新一代父母的全新需求，他們更加注重輔食產品的營養、安全和健康。這些觀念和需求的轉變，無疑為輔食行業注入了新的增長動力。

　　這一變化也被萌天天小朋友所感知。在APP運營過程中，通過大量的用戶搜索關鍵詞及用戶需求數據，萌天天小朋友發現輔食是年輕媽媽關注的重點，其中、天然、新鮮、健康、口感清淡等是她們常搜索的關鍵詞。而從市場角度來看，輔食品類作為一個小眾市場，存在明顯的市場供應不足問題，且市場上已有的輔食產品大多含有各種添加劑以及存在虛假宣傳等現象，導致年輕父母難以辨別。

　　萌天天小朋友敏銳捕捉到這一市場空白點，并決定切入輔食這一母嬰細分賽道，定位“純凈輔食”，通過提供無鹽、無糖、的純凈輔食，讓寶寶吃得更好，吃得更健康。

　　由此，萌天天小朋友掀起了一場輔食行業的產品革新，也讓萌天天小朋友APP從初一個科學育兒類的社區（群），一步步進化成了以萌天天小朋友品牌和產品為中心的社群。

　　02.

　　群是團體，社群是自發組織體系，憑借內生力讓生意自主運轉

　　如果說“群”特定的團體性質，是設群的平臺方或者企業方的附屬品。那么在楊道一看來，“社群”則是一個自發的組織體系，它屬于全體參與者，并且社群是有集體意志的，不受任何人，包括品牌方的支配。

　　正是基于這樣一種理念，萌天天小朋友形成了迥然不同于其他品牌的社群模式。萌天天小朋友APP目前擁有總用戶數300多萬人，其中社群成員也即品牌的付費會員106000多人。這個10萬+的社群，目前已經成為楊道一口中擁有“集體意志”和自發組織體系的群體。它擁有強大的內生動力，存活與興盛、運營與管理都由群內成員自己決定。

　　但這樣一個社群的形成，并非自然生成，而是萌天天小朋友通過獨特的付費制以及分銷權限和管理權限的設定，將APP用戶轉化為了與萌天天小朋友牢牢綁定的一群人，并通過她們一步步壯大社群，讓社群擁有了主觀能動性。從社區到社群，萌天天小朋友形成了一個類似于金字塔的遞進模式，我們歸結可以分成三個層次：

　　（1）金字塔基：強內容與社交打造初級社區

　　寶媽大多有一個共同的特性就是愛分享，尤其是跟孩子相關的內容。前面也提到，在上線微商城以前，萌天天小朋友APP是作為育兒類分享交流的社區（群）而存在。這也意味著，媽媽一方面通過這個平臺獲取更多的育兒知識，同時也通過自己的分享產出更多的內容。

　　如今，萌天天小朋友APP上關于育兒類的用戶原創UGC內容超過10萬篇，這種強內容與社交屬性會吸引大量媽媽用戶的進入，并且天然地擁有很強的用戶黏性。這些用戶的聚集形成了一個以寶媽用戶為代表的初級社區，她們是萌天天小朋友作為一個品牌通過產品初的觸達對象。

　　（2）金字塔中間：收費會員制捕捉忠實用戶，建立分銷制將會員與品牌深度綁定

　　在APP用戶的基礎上，萌天天小朋友通過19.9元的收費會員制，將其中黏性極強、特別忠實的用戶納入到品牌的會員體系，讓用戶通過付費的方式與品牌產生關聯，并進入到品牌的大社群之中。

　　這里有意思的地方在于，在會員內部，萌天天小朋友又通過一定的分層體系，將會員也按照金字塔的模式層層劃分，賦予不同級別會員不同的分銷權限以及管理社群的權限，從而建立會員的身份認同感。

　　其中基層的是自用型會員，她們占比大，購買會員是為了買東西可以更便宜，并不具有分銷權限；自用型往上的層級會員，享有部分分銷權限；特別上層的高級別會員，她們不僅享有更高的分銷權限，并且還擁有一定的社群管理權限。

　　通過這種分層體系，萌天天小朋友既篩選出品牌的忠實顧客，又通過讓利和自治管理，將其中一部分人轉化為品牌的銷售與推廣人員，與品牌牢牢綁定在一起，共生共榮。

　　而分銷會員對于品牌的忠誠和信任，也使她們更有動力幫助品牌在各個社交平臺上自發傳播。對于萌天天小朋友這樣一個新銳品牌而言，這樣的方式無疑可以大大縮減品牌推廣的成本。

　　值得一提的是，萌天天小朋友并不是以付費作為獲取分銷資格的標準，而是通過一些考核機制來決定是否授予會員分銷資格，從而既保證品牌形象輸出的穩定，又促進分銷體系的良性發展，“這也是一般社群和品牌社群需要區分的一個點”。

　　（3）金字塔頂：社群自治管理，以價值觀塑造形成內生動力

　　如果說萌天天小朋友通過收費、分銷以及管理權限的賦予與社群形成了利益綁定的話，那么價值觀塑造就是萌天天小朋友社群具有內生動力并且始終與品牌方向保持一致的精神武器。

　　萌天天小朋友的價值觀是什么？

　　“熱愛閱讀、熱愛生活、早睡早起、不對孩子發脾氣、信仰自我成長和進步……”這是楊道一的回答。在萌天天小朋友的社群里，有一個標志性的行為就是因為楊道一對《道德經》的注解“翻譯”并且分享，社群成員都會讀《道德經》，幾乎已經成為社群文化一樣的存在。

　　這聽起來不可思議。但不僅如此，萌天天小朋友的許多分銷會員還會自發每天寫日報，而楊道一則會對這些日報做出點評。這些，聽起來都不像是社群成員會做的事，反而更像萌天天小朋友的員工。

　　這些社群成員之所以擁有如此強的向心力，就源于萌天天小朋友對她們持續的價值觀塑造。只是，這樣一個價值觀塑造的工作，也并非是萌天天小朋友來做，而是由社群自發完成。

　　這里就不得不提位于萌天天小朋友社群金字塔頂層的自治機構——萌友常務委員會。

　　萌友是萌天天小朋友社群成員的專屬稱號，她們是社群的主人。但為了方便管理，社群內部形成了多個社團，每個社團都由一位高級別的會員作為社長，她們是社群中的核心成員。

　　她們就是社群中大的KOL，是業績實力的象征，“每一個3000萬營業額的團隊就會誕生一個意見領袖”，而且是自然生長出來的。

　　同時，她們形成自治性質的萌友常務委員會，是在萌天天小朋友社團之上的高權力機關，享有高度的社群自治權，諸如萌天天小朋友會員體系優化、社群運營規則、自有產品開發及價格建議等等與萌天天小朋友息息相關的重大決策，都由委員會制定，就連針對萌天天小朋友會員分銷資格的考核與授予，也均由委員會制定。

　　這樣一個委員會共擁有15位成員，除了楊道一以外，其她委員均是社群高級別的核心會員，她們一方面是社群的一員，代表社群成員的利益，另一方面無論是價值觀還是收益，都與萌天天小朋友深度綁定。正因如此，她們不僅致力于不斷壯大社群發展，為品牌拓展更多的會員，同時會持續向下級會員輸出品牌文化和價值觀，以此帶動整個社群的良性運行。

　　萌天天小朋友社群之所以能形成讀道德經的文化現象，就離不開這種社群自治機構的層層輸出。對于楊道一而言，正是因為有了這樣一個高度自治的內部管理機構，所以萌天天小朋友從來不需要思考用戶和銷量的轉化問題，因為“這是社群自己要考慮的問題”，包括會員的流失與加入，也都“選擇尊重社群自己的運行規則，而不是強加上品牌的意志”。

　　“所有的方法都是社群自己衍生出來的，而不是由我。”在楊道一看來，社群是一個與萌天天小朋友密切關聯卻又高度自治的群體，它不僅擁有自發的活力與向上的動力，并且可以反哺于品牌，推動品牌形象的提升、產品的持續優化以及會員、銷量的轉化。

　　依靠這種社區優質內容分享+產品+利益綁定+價值觀綁定+社群自治的方式，萌天天小朋友一步步將社群塑造成了擁有內在生長與發展動力的群體，讓社群不僅僅成為品牌需要維系的消費者，更成為與品牌具有相同價值觀的一個獨立渠道。在這個過程中，品牌所需要做的事情，就是“看他們提什么需求我們去滿足就好了”。

　　03.

　　狂奔2億，社群的外向賦能與生意轉化

　　社群為萌天天小朋友帶來巨大價值，推動品牌形象和產品持續優化，提升品牌銷量和知名度。萌天天小朋友也通過生意層面的運作賦能社群，讓社群力量更加強大。

　　楊道一十分清楚，沒有任何一個組織，是完全內封閉式的，沒有任何一個生意，是完全自運營就能擴大。商業始于交換，良性的商業模式必須保持與外部的多維度交流及交換。

　　（1）與天貓的交換：私域的社群與公域的天貓相互關聯

　　2019年8月，對于一直在私域運營層面頗具心得的萌天天小朋友來說，是另一個有非常重要意義的節點——萌天天小朋友在參加天貓母嬰新銳品牌創造營活動中表現優異，被天貓主動邀請正式入駐。

　　很多以社群運營為主的品牌，都會忌諱與天貓發生強關聯性，特別是在天貓平臺上的促銷活動會影響到社群運營平臺的利益。

　　楊道一和萌天天小朋友在這塊顯得“特立獨行”：一方面，萌天天小朋友并不會在其天貓旗艦店內降價，整體價格體系與自身的微商城打通；另一方面，目前萌天天小朋友天貓旗艦店自身的廣告花費為0，但卻已經做到月銷超過300萬元，這其中大多數部分是萌天天小朋友社群端的會員所貢獻。

　　私域的社群人流，來到了公域的天貓池子，終完成了銷售的購買路徑，對天貓來說，肯定是好事，但是對萌天天小朋友本身到底有什么好處？像楊道一透露的，萌天天小朋友社群的復購率是天貓旗艦店復購率的4-6倍，那為什么不回到原來在社群里成交就好了？

　　實際上，一方面在不花費太多推廣費用的情況下，萌天天小朋友旗艦店通過原先會員的貢獻獲得不錯的銷售成績，這一定程度上能夠帶來自然流量的進入，并且轉化為萌天天小朋友的會員，而雖然成交在天貓，但是后續的深度溝通會是在社群體系中；另一方面，萌天天小朋友的會員在公域流量中自發地進行優質內容曝光，帶來了很多流量進入店鋪完成購買，讓楊道一有更多的資金能夠反哺她們。

　　“她們開心看到我賺錢，因為我賺錢能給她們發工資，還可以給她們反向引流。”

　　（2）與供應鏈的交換：沖向2億，才有資格談資源

　　2019年，快速發展的萌天天小朋友銷售額達到了4500萬元。而今年，萌天天小朋友的目標設定在了2個億，以目前萌天天小朋友在疫情高峰期表現出來的強勁勢頭，這一目標并非遙不可及。

　　2億這道坎對萌天天小朋友來說，非常重要，這樣的體量意味著能夠擁有更多“上臺桌”的機會，比如在供應鏈，像楊道一說的，“業績上到2億以上才會考慮深度優化供應鏈，因為那時才有資格談”。

　　在這一塊，是楊道一深有感觸的。

　　2018年底，萌天天小朋友曾經上線了一款不含防腐劑、含糖量低的山楂條。山楂是一種比較傳統的食品，國內好的產地之一在山東青州。為了保證產品品質，萌天天小朋友的研發團隊找到了山東山楂生產協會的會長，經過多次檢測，將糖分降到了9%的低值，同時保持良好的口感。上線當天銷量就超過2000份，迅速成為爆品。

　　然而，始料未及的問題很快出現。這款產品之前的保質期為6個月，但是卻在4個月時就開始出現發霉跡象。探究其中原因，主要是量產的過程中，要保持低含糖量，同時還要精準控制水分，對于這樣一個從未做過的新品品控上很難穩定。雖然糖本身有較好的防腐性，但是水分多了，糖的濃度降低后保質期自然降低；但是水分少了，又會影響口感。

　　因此，萌天天小朋友的團隊一方面給購買的用戶電話回訪處理，并且銷毀剩余山楂條，另一邊則是投入更多的研發和檢測經費，又耗時一年才得以重新上線這款產品。

　　這樣的教訓，讓楊道一深刻認識到，在供應鏈端，特別是原料端能夠更有把控性，品牌的訂單量和資金實力都要強，這樣才能向上尋找更優質穩定的優秀供應商，2億就是這個需求的門檻。

　　（3）與資本的交換：只要錢，不算小賬算大賬

　　2億的目標，意味著萌天天小朋友的業績需要全力提速，這也意味著對供應鏈體系、產品研發、客戶、自身的運營團隊等各方面都形成更大的挑戰。為此，資本的助力可以讓品牌在這些方面的布局更加游刃有余。

　　楊道一透露，今年已經在進行融資的洽談。相比較于許多品牌在與資本洽談時，同時看重引入資本的資金量以及資本背后的資源，楊道一更為簡單純粹，“只要錢，不要資源”。

　　因為一方面楊道一自信，只要品牌實力強，各種所需資源自然靠攏，另一方面“品牌的體格”與消耗的資源是成正比的，現在的體量對資源的需求量不大。

　　所以，在企業經營的成本中，楊道一不算小賬：“比如今天我要投100萬抖音廣告，會有很多MCN機構過來找我，其中的資源有不同的價格梯度，我摳小賬，貴或便宜5個點，對品牌的整體大盤沒有影響。”

　　04.

　　萌天天小朋友的私域流量商業模式

　　從品牌運營的角度看，萌天天小朋友做社群獨到的點，就在于用一個統一的價值觀和信仰，先圈住了一批人，再借助這批人自發裂變。

　　這種基于對品牌文化的認同而形成的社群，無疑是私域中高級的玩法，因為它是靠品牌聚起了一批人而非單一的依靠促銷、產品或者內容來驅動。而能做到這一點，可以歸結為以下幾點：

　　1、從核心目標人群出發

　　做品牌基礎的一點就是要有非常明確的定位，萌天天小朋友的目標人群顯然極為精準——90后為主的年輕寶媽。

　　而能夠精準定位這部分人群，一方面離不開萌天天小朋友以內容為基礎打造的初始社區平臺，初期160萬的種子用戶，是萌天天小朋友誕生的基礎，也是萌天天小朋友品牌與生俱來的優勢。

　　另一方面，萌天天小朋友在獲取用戶上也表現出了高度的克制。它并沒有一味的把所有平臺用戶當作流量網羅到自己的池子里，而是通過設立門檻的方式對用戶做出篩選，保證了用戶的精準性。

　　2、人群之上衍生品牌文化和價值觀

　　有了核心目標人群后，品牌文化和價值觀也會自然而然衍生。因為這群核心人群，天然在價值觀與理念上會有相同的觀點。

　　對于萌天天小朋友而言，不需要再費盡心力為品牌創造一個文化或者價值觀出來，它出生就自帶了平臺種子用戶的價值觀。在一定意義上，萌天天小朋友品牌，甚至可以說是基于萌天天小朋友社區平臺孵化出的產品。

　　在品牌自帶文化和價值觀的基礎上，萌天天小朋友則通過一些運營的手段，在社群內部強化了儀式感，比如成員一起讀道德經，一起分享每天的收獲和進步等等，從而無形中強化了社區成員的歸屬感。

　　3、品牌用戶一體化加速裂變

　　在統一價值觀和信仰之上，萌天天小朋友建立起核心用戶社群。再通過用戶共創產品、利益綁定以及精細化社群管理等運營方式，與用戶建立深度鏈接，把他們納入到品牌體系之中，成為品牌的一部分。

　　這里不得不提一提萌天天小朋友特有的分銷體系，通過這樣一個體系的建立，萌天天小朋友不僅賦予了用戶產品的使用價值，也賦予了她們額外價值——創造價值的價值，既讓她們從分享、安利產品中獲得精神滿足，同時也獲得金錢上的物質激勵。

　　她們自然生成為品牌的超級用戶，擁有自發裂變能力，還能為萌天天小朋友在天貓、抖音、小紅書等公域平臺的運營反哺流量，形成流量閉環。

　　從這個角度而言，萌天天小朋友的社群運營模式，為母嬰生態的自發良性生長與發展提供了很好的借鑒。它解決了過去品牌大多只能依靠優惠和打折才能維持用戶活躍度和使用黏性的問題，這種不是靠短期透支社群活躍度與復購率來促進品牌快速發展的模式，無疑才更具有長期價值。