到一個縣快消品的經銷商商會去了一趟，20來個會員，近有2家熬不住，不干了。在其它地區一了解，還不是孤例 。但凡入會的都是干得不錯的，沒有入會的熬不住的，可能更多。

　　兩家熬不住的經銷商，代理的品牌還真不錯。不干的原因，就是看不到希望。不僅如此，廠家的壓貨更是壓到絕望 ，轉型又無望。不干也就在情理之中。

　　3月份赴成都“春糖”之前也做過一次經銷商調查，當時得出三條結論：規模越大，經銷商越不賺錢; 品牌越強，經銷商越不賺錢;公司化經營，反不如夫妻店賺錢。

　　我把這種現象稱為經銷商的“整體性困惑”、“集體性束手無策”。因為規模做大、做大品牌、公司化經營 ，既是我們的提倡，也是經銷商的努力目標。經銷商熬不住，并終放棄的現象，真的會越來越多。

　　我曾經發問，經銷商不做了，他們準備去干什么呢?他們又能干什么呢?

　　如果不是絕望，多半還會熬下去的。

　　廠家困境“傳導”到商家

　　盡管近幾年電商對很多行業的影響很大，但快消品經銷商熬不住，還真不能責怪電商。以我的觀察，電商在快消品領域占份額幾乎可以忽略不計。

　　經銷商的整體困境，大約是由銷量增長乏力甚至下滑，新戰略大單品缺乏和人員費用上漲三因素決定的，但這并非經銷商熬不住不干的理由。

　　經銷商難受的還不是銷量下滑或虧損，而是廠家壓貨。如果說過去壓貨 能壓出空間的話，現在的壓貨就是明知不可為而為之。壓貨形成大量臨期品，大量時間不是在正常銷售，而是處理問題。

　　2014年廠家銷量下滑，很多認為不正常;2015年銷量持續下滑，人們認為下滑已經是正常的了。2013年可能是多數行業產能的頂峰。但是，在2016年的銷售目標中，多數廠家的銷量目標還是要增長的。

　　在“主流換擋”沒有完成的情況下，靠傳統產品壓貨很難。但是，誰又能有更好的辦法呢?

　　如果是小廠家，還真不敢壓貨，它們也沒有資格壓貨。倒是那些有品牌力的廠家，自恃品牌力強，壓貨不止。這就解釋了為什么越是做大品牌的經銷商越難受。

　　現在不像以前。以前經銷商對未來是有預期的，增加人員，增加車輛，增加投入，還是能夠帶來銷量增長的。但是，現在經銷商沒有預期，經營趨向保守，不增人，不增加投入，在不轉變經營方式的情況下，壓貨解決不了問題。

　　經銷商與廠家面臨的都是歷史性的困難，所不同的是，多數經銷商是沒有遠大理想的。當增長乏力時，保守經營也能接受。然而，那些大品牌是不接受保守經營的，越是經營情況不好，廠家的壓力越容易傳導到經銷商哪里。

　　盡管經銷商經營困難有原因很多，但壓貨無疑是壓掉經銷商的后一根稻草。

　　廠家轉型乏力影響經銷商

　　在以往的經銷商成長中，廠家起著很重要的推動作用。主要有兩方面

　　一、 產品推動

　　一個好產品，帶動一批經銷商崛起。但是，中央喊“調結構”多年了，我們自2014年就提出“主流換擋”，重新做戰略性大單品，“每個行業都要重做一遍”，但廠家反應遲鈍，總是以大環境不佳作為借口。

　　我們認為，多數行業數量下滑已聽不到常態，非換產品不足于解決目前的問題。但是，或許那些大老板們忙于所謂的戰略，沒有把產品當作大的戰略。對于沒有解決產品問題的廠家，我建議經銷商逐步放棄，因為這樣的廠家是沒有希望的。

　　我們提醒廠家，與其把資源和精力放在壓貨上，不如把精力放在新點發大單品的推廣上。短期看，壓貨有效;長期看，壓貨無用。這是早就有的共識。但有短期業績壓力的營銷系統，寧可把資源放在解決短期業績問題上，也不愿做長線工作。要解決這個問題，只有公司高層出面，從戰略角度進行調整，加大推廣新戰略大單品的力度。或許業績短期會下滑，但業績回轉會很快。

　　二、經營管理推動

　　在經銷商的經營管理和人才培養上，過去廠家扮演著啟蒙者、培訓者、指導者的角色，甚至有的廠家派人進駐當經銷商的“影子總經理”。

　　然而，在目前經銷商的經營困境中，我們卻看不到廠家所扮演的角色。更有甚者，在現在的轉型中，廠家比商家更遲鈍 。

　　經銷商因為視野所限，他們的“希望”往往是廠家灌輸給他們的。他們現在的絕望，很多時候是廠家傳導給他們的。在價值鏈中，如果廠家不能帶動經銷商進步，而是通過壓貨的方式榨干經銷商，經銷商熬不下去的時候，就是廠家快崩潰的時候。

　　在此我提醒廠家：過去壓貨或許能壓出銷量增長 ，現在經銷商沒有成長，壓貨是難以帶來銷量增長的，但有可能壓垮經銷商。經銷商熬不下去了，廠家能獨善其身嗎?

　　抓住轉型紅利是出路

　　誰率先轉型，誰就能獲得轉型紅利，并且借此脫困 。我了解的一些經銷商轉型還是有效的。

　　有個經銷商做了個比喻：過去講從“坐商”向“行商”轉變，多數人轉型不了，那些率先轉型的商家就發展起來了，這就是轉型紅利。現在，幾乎所有商家都是“行商”，“車銷”就是行銷的結果。當大家都轉型時，紅利就消失了。

　　現在經銷商的經營模式都差不多，所以基本不存在模式紅利。以目前經銷商公司化的管理體制，經銷商的人員效率很難提升。人員效率怎么提升呢?這就要轉型，通過轉型獲取轉型紅利。目前比較有效的是兩個轉型方法：

　　個轉型方法

　　一是利用Saas系統實現從“車銷”到“訪銷”。車銷效率很低同，相信經銷商們都知道。能不能實現訪銷，是檢驗經銷商能力的一大標志，因為訪銷能大大提高效率。在銷量增長乏力的情況下，提升效率非常關鍵。但是，從車銷到訪銷是個痛苦的過程，短期內銷量下滑很正常，有的甚至下降一半。

　　據我了解，比較優秀的經銷商，一般已經實現了訪銷。普通的經銷商可能很難實行。這將成為判斷經銷商前途的一道考題。

　　第二個轉型方法

　　二是利用B端平臺提升效率和降低成本。(此處因涉及B端運營的商業機密，暫不詳述)。從我實地了解的情況看，B端做得好的商家在提升進店率、提高銷量和節省費用還是很可觀的。但是，做B端比做訪銷更難。打個比喻，訪銷只要過一道關，B端平臺卻要過四道關。

　　正因為關口難過，所以轉型成功的經銷商才有轉型紅利。

　　經銷商從公司化經營到平臺經營

　　縣級以下經銷商的公司化經營，目前已走到極限 ，其作用甚至已經走向它的反面。因為經銷商普遍存在管理能力差的問題，所以公司化的經銷商，不僅效率低，而且激勵效果差。變公司化經營為平臺經營，很多經銷商已經嘗試成功。

　　所謂平臺經營，就是把拿工資資金提成的員工，變成拿利潤 的“二老板”。經銷商是“大老板”，員工是“二老板”。

　　老板是世界上不需要激勵的人，老板是自我激勵。老板不是拿工資資金提成，老板是拿利潤的。老板是不需要管理的。

　　怎么把員工變成“二老板”?就是把二三線品牌，或一線品牌的二線產品(品類)，承包給員工，然后與員工利潤分成。

　　員工成了“二老板”，公司就變成了平臺。平臺有兩項功能：

　　一是融資，即老板給“二老板”融資，比如拿錢進貨;

　　二是提供平臺支持，比如把一線品牌拿在手里，把“硬通貨”、“剛需產品”拿在手里，二線品牌或二線產品的經營，需要一線“剛需”產品配合。

　　一旦把員工激活，也就把市場激活了，經銷商也就解困了。

　　經銷商熬不住，不是一兩家，不是個案，一定是一批。這意味著經銷商一定會形成新的整合。整合并不一定是壞事，每個轉型的關頭，總有一部分崛起，有一部分掉隊。但轉型關頭環境的變化，才是我們真正需要認真了解厘清的。這不僅僅是經銷商的問題，也是廠家的問題。