“這是一些營銷的思路在作祟。”

　　“二八營銷法則”認為企業在經營和管理的過程中要抓住關鍵的少數顧客，精確定位，加強服務，這樣可以達到事半功倍的效果。

　　當會員等級進階制度幾乎成為母嬰門店標配的時候，湖北育安商貿有限責任公司(湖北育嬰房母嬰用品連鎖公司的母公司)總經理韓彬卻認為不能在這個層面上做任何的區分。

　　抓住一個客戶使勁薅合適嗎?

　　“以前我們育嬰房也分了很多層級， VIP會員和鉆石VIP會員都有。”韓彬說。

　　一些育兒顧問、客戶代表非常有針對性，對購買力強的顧客，發揮了那種薅羊毛的精神，服務很到位，咬定青山不放松，抓住一個客戶使勁薅，把客戶的毛都薅光了。

　　對于其他客戶呢?

　　“關心關注度特別少。”韓彬解釋道，“對于那些購買力不強的，或者是他們覺得購買力不強的。”

　　韓彬表示，一些客戶反映銷售人員對所有客戶不能平等對待，唯利是圖的感覺比較重。這也是很多連鎖系統存在的問題。

　　如果銷售人員在具體銷售過程中的態度行為表現得不明顯不就可以了嗎?

　　“說到底還是體制的問題。”韓彬認為，在這樣的一個會員進階體系下，員工必然“急功近利”。那么，難道要成百上千的員工都按照一種標準去演戲嗎?即便如此，也不是所有人都能演得好啊!

　　這是不合適的，要避免這樣現象的發生。

　　“找到我們的寶寶家長，都是需要我們去服務的。”韓彬認為要對所有客戶一視同仁。

　　不怕銷售額受影響嗎?

　　“但是架不住客戶數會減少的壓力啊!”

　　一個客戶的購買能力再強，她的孩子總會長大。孩子三歲以后，父母就很少進入母嬰這種連鎖體系了，還是要從一個長遠的方向去考慮。

　　現在，育嬰房在所有會員的服務上是沒有區別的，通過服務升級來留住顧客是韓彬的選擇。

　　“當你真正把服務做到一種高度的時候，客戶的意識會慢慢拉平。每一個客戶都是非常寶貴的。”韓彬說。

　　服務升級，說起來簡單

　　以前的買賣比較簡單。比如，把惠氏進到店里，然后賣給消費者就可以了。以前推奶粉紙尿褲就三板斧：有什么優點、有什么好處、有什么特點。其實這也是一種服務——為消費者提供了物流服務和信息服務。

　　但是現在不行了。現階段消費者可選的渠道越來越多，對于物流和信息的服務門店完全沒有什么優勢。服務需要升級，怎么操作?

　　韓彬的做法是 ，制定一對一的服務模式，以顧問式服務作為目標。

　　“其實說起來也很簡單，就是對寶寶的成長進行跟蹤，跟客戶進行良好的溝通和互動。”韓彬說，“接待了一個寶寶家長，步先了解寶寶的生長發育情況。”

　　具體來說，就是建立客戶檔案、寶寶習慣養成記錄手冊和寶寶健康成長記錄卡。

　　銷售人員同時扮演客代表和育兒顧問的角色，負責100—120個客戶，平均每天服務4—5個客戶，根據掌握的資料，分析寶寶現階段所處的生長發育情況，及時和家長通過電話、短信、微信等各種形式進行溝通，督促寶寶家長健康育兒，科學育兒，為寶寶量身定制個性化的套餐。

　　這個思路很好，但做起來同樣不易。

　　一、員工的水平不夠。

　　人上一百，形形色色，每一個寶寶的具體發育狀況都千差萬別。既然要一對一進行精細化管理服務，不專業是無法提供優質的服務的。服務不行，客戶怎么愿意買單?

　　“如果覺得育兒顧問的水平不夠，客戶有權要求更換。”韓彬說道，“但是作為育兒顧問，一定不能忽悠。”

　　不忽悠，意味著說不明白就不要講，要誠實地告訴客戶：在這個問題上我解決不了，但是我可以請教比我級別更高、水平更強的其它同事來解決問題。

　　水平不夠就去練，就去學，不能一瓶子不滿半瓶子晃蕩。

　　二、人力成本要考慮。

　　“醫院掛號，老專家一天能服務幾個?可能就三五個。”

　　也有人說自己可以服務一千個客戶，因為他只所一件事，就是把商品遞給客戶。

　　一對一的服務勢必需要大量的高素質員工，人力成本也一定要上升，怎么找到其中的平衡點?

　　“根據你自己的資源，我們也在摸索中。”韓彬說，“如果你的服務足夠好，客戶就愿意為你的服務付費，上升的成本就可以抵消。”

　　現在，韓彬每年在提高員工服務水平方面的投入超過100萬，用來做員工的培訓教育、監督檢查、獎勵處罰、帶動執行和考核。

　　投入更多的資源到服務上，效果如何呢?

　　“反正在營養食品這一塊，我們是見到效果了。營養食品現在的銷售占比為12%—15%，而以前這個數字不到3%。其中以安琪為主，其它營養食品規模都不大，因為營養食品沒有比較出眾的品牌，安琪屬于根正苗紅的那種。”

　　“單純賣商品的思路已經是上個階段的事情了，未來商品的利潤會分解轉移到服務上，我希望我們的人更值錢。”韓彬說。