紅孩子作為母嬰品類的知名B2C電商，其從母嬰產品的目錄銷售起家，逐漸發展到化妝品、日用品、服裝等綜合性百貨領域，并于后期全面轉型電子商務。幾年間，紅孩子完成數輪融資，融資金額巨大。但在2011年，受激烈的價格戰影響，營收受到嚴重影響。且負面消息不斷，創始人離職、資本方控制公司、多元化戰略失敗、虧損嚴重等等問題都困擾著紅孩子。

　　創業10年 紅孩子該被收購嗎?

　　2004年紅孩子成立，并在短短幾年間快速成為中國大的一家母嬰購物網站。在中國母嬰行業創業的10年間，紅孩子前后經歷了轉型之困(多元化)、創投之爭、并購風波、股權糾紛等困境。這些變故不僅僅是紅孩子自身的成長陣痛，也是母嬰電商大環境的清晰縮影。

　　從2004年到2007年紅孩子一直保持著260%到300%的年均增長速度，08年紅孩子的銷售收入就已經逼近10個億。而轉型后的09年，其勢頭一路下滑，2010紅孩子網站和目錄兩塊業務的經營收入與09年基本持平。而截至2011年12月份的應收在12億到13億人民幣之間，后勁明顯不足。在低谷的三年轉型期后，紅孩子因蘇寧的收購事件，才使得銷售額有所回暖。

　　為何早進軍母嬰銷售平臺的紅孩子，在轉型三年后，不斷被超越呢?曾經在整個母嬰行業風光無限的紅孩子只有被收購才能平安度過其轉型危局嗎?曾與京東、當當并駕齊驅三輛馬車之一的紅孩子被蘇寧收購是趨勢還是無奈?收購后的紅孩子能否在母嬰市場重新找回江湖地位?

　　收購前：哪些因素促成被收購結局

　　銷量下降 遭遇瓶頸

　　成立于2004年的紅孩子，一度與京東、當當并稱垂直電子商務"三駕馬車"。2008年，三者營收規模分別為10億、13.2億和7.6億元，它還是業內個自建物流體系的電商企業。但根據紅孩子聯合創始人李陽對介紹的數據，2009至2011年，它規模沒有增長，虧損額卻分別達到8000萬元、1億元和1.2億元。

　　紅孩子創始人之一徐沛欣曾經放過豪言，"如果按照此前的速度，紅孩子2011年做到30億元沒有問題。"但是現在看來，紅孩子的業績答卷，從09年轉型后便有下滑趨勢，要實現這個目標已經不太現實。

　　人事動蕩 分歧嚴重

　　紅孩子屢陷人事動蕩，四位聯合創始人中，郭濤2007年離開，李陽2008年被投資方驅逐，2011年執行總經理楊濤以"長期休假"方式離職。四位創始人分別持有20%左右的股份，沒有人能夠真正決定公司的未來。

　　紅孩子某離職分公司經理認為："相對一股獨大的創業企業，溝通和執行相對來說難了很多。"然而，堅持到后的聯合創始人徐沛欣否認這一點："公司打頭一天，我們四個創始人就在一個屋里辦公。為什么一塊辦公?決策迅速。"不過，李陽飽含怨言的話語還是反映出彼此之間的分歧："老徐代表一種投資人的文化，思維也非常跳躍，我們公司中層聚會時說，紅孩子后死在CEO的夢想實驗上。"

　　創始人不斷出走的同時，紅孩子骨干員工也頻繁變動。2008年，紅孩子推行徐沛欣主導的職業化變革，以便具備電商基因，先后有幾十個中高層被替換。

　　電商寒冬 轉型被困

　　自1997年底家專業電子商務網站中國化工網誕生以來，電商企業的發展異常迅猛，目前中國已有包括淘寶網、京東商城、紅孩子母嬰商城等在內的上萬家電子商務公司，風投紛紛把投資電商企業作為佳投資選擇。然而自從2011年下半年一些知名電商網站網易尚品、呼哈網等相繼倒閉，又有拉手網IPO折戟，似乎一夜之間，電商就成了眾矢之的。有電商創業者跳出來悔恨自己入錯了行，有投資人站出來抱怨這是一場擊鼓傳花式的騙局。

　　無論是"電商泡沫論"還是"電商過冬論"，盡管用詞犀利，但無不折射出這個行業存在已久的一系列問題。電商企業到底存在什么問題，如何拯救電商的危機，已經成了電商高管乃至整個業內都非常關注的話題。

　　紅孩子為何從高峰時跌落?紅孩子創始人之一陳爽對此并不諱言："2008年、2009年在公司發展的高峰期，已經由于互聯網布局的不清晰而給之后的多元化埋下了伏筆。"由此又一定程度上攤薄了公司在母嬰這個核心業務上的資源投入。

　　這也從一個側面印證了2008年紅孩子內部曾經發生過的論證，其時多位創始人之間曾激烈爭論：未來是要向電子商務全面轉型還是增加目錄銷售的力量?是繼續專注于母嬰用品市場還是轉向綜合B2C?是重塑內部企業文化、引進職業經理人還是讓公司自然生長?

　　結果不僅是除徐沛欣之外的其他三位共同創始人的離去，還有紅孩子的"轉型"：2009年初紅孩子確定了四大行業齊頭并進的新戰略，在零售之外還涉足傳媒、物流和金融領域，以其旗下的宏品物流為例，在不到兩年時間內就經歷了確定以獨立運營、重新被納入公司內部的波折。在其核心的零售行業，紅孩子提出了B2F(Family)的概念產品線也由此前單一的母嬰用品增加了化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品類，同時放棄了喂哺用品、玩具、童車、洗護產品等自由品牌產品線。

　　"這兩年紅孩子的主要工作是重整內部架構，實現轉型。"陳爽說。看起來這更像一個折中策略：回不去目錄時代，又要對極端多元化進行撥亂反正。

　　紅孩子某離職分公司經理稱"紅孩子的問題不是哪一個人的問題，也不是一個企業發展的個例，而是在電子商務大潮中、火爆資本市場的推動下，創業團隊嘗試采用不同的方式發展壯大，不斷試誤不斷摸索，渴望找到企業發展路徑的英勇過程。"

　　創投之爭 局面混亂

　　2008年10月6日，紅孩子總經理李陽在國慶節假期后回到公司上班，投資方之一凱鵬華盈(KPCB)派駐紅孩子的代表金鵬到他的辦公室里開門見山地告訴他，董事會決定，讓他立即離開這家由他創立的公司。

　　收購時：風波不斷 虛虛實實

　　蘇寧電器2012年9月25日15時宣布，旗下網購實體蘇寧易購以6600萬美元的價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子。

　　收購后，紅孩子將以獨立的品牌和團隊繼續獨立運作，而蘇寧易購的母嬰品類以及和紅孩子下接近的品類將執行整合。蘇寧易購相關產品都將轉由紅孩子團隊運營。蘇寧易購將為紅孩子提供倉儲、物流等，而紅孩子的物流體系將并入蘇寧易購本體。

　　上市無望 投資方被套牢

　　2012年7月30日，一位不愿意透露姓名的業內人士向媒體爆料稱，蘇寧易購收購紅孩子一事有了新的進展。"蘇寧易購的財務人員已經進駐紅孩子近一個月，雙方的合作正處于審計核算階段，一旦核算出具體報價，應該就會正式對外公布。"

　　上市無望，紅孩子投資人的變現希望只能寄托于將公司全盤出售。曾經宣稱要在2011年實現IPO的母嬰電商企業紅孩子，被傳正在四處尋求被并購的機會。正在洽談的對象，與在電商行業異軍突起的蘇寧易購有關。

　　2012年7月16日，紅孩子被爆出虧損嚴重，幾大投資方被套牢。先前三位投資方北極光、NEA以及凱旋創投均被套牢其中。7月18日，蘇寧易購否認將收購紅孩子。

　　對此，蘇寧易購市場負責人表示并未聽說收購紅孩子的消息，紅孩子CEO徐沛欣否認了種種猜測，并披露紅孩子月內將完成新一輪2000萬融資，而融資的對象恰恰仍是之前投資的三家VC。

　　不過，種種跡象仍然表明，紅孩子這家曾經紅火一時的電商正在成為徹底套牢VC、完全體現投資創業者分歧并轉型失敗的電商樣本。

　　面對外界關于蘇寧易購整合母嬰電商紅孩子不利，紅孩子裁員15%的傳聞，蘇寧易購執行副總裁李斌2013年1月20日次在一次易購與紅孩子的聯合促銷活動做出了回應。

　　李斌表示："紅孩子2013年將加速擴張，其保底銷售收入目標將幾乎翻番至30億元，而為此蘇寧紅孩子團隊的人數要從目前的1000人左右擴張到3000人。"

　　6600萬美元收購紅孩子 實現線上線下整合

　　2012年9月25日下午消息，蘇寧電器正式宣布以6600萬美金收購母嬰電商品牌紅孩子，蘇寧公司副董事長孫為民會上表示，力爭2015年蘇寧易購母嬰品類營收達100億。

　　孫為民稱，此次蘇寧并購紅孩子，蘇寧看重的是紅孩子的運營團隊，因為紅孩子有著非常豐富的母嬰類運營經驗，未來蘇寧將通過多種手段展開電商整合，實現線上線下的整合。

　　孫為民還表示，蘇寧收購紅孩子也是為了行業整合、理性發展，讓電商行業終回歸零售本質。"收購完成后，紅孩子的品牌與運營仍將保持相對獨立，但在物流配送方面將與蘇寧現有網絡進行整合。"

　　蘇寧易購執行副總裁李斌稱，蘇寧易購在家電3C上有著豐厚的運營經驗，在非電器的運營上缺乏經驗，而紅孩子在母嬰上的運營可以為蘇寧易購提供經驗。此外，紅孩子發展前期受制于資金困乏，蘇寧易購能寄予資金和人力的支持;在運營上，蘇寧易購開展母嬰頻道，同時保留紅孩子的品牌和域名，在團隊上進行整合和垂直市場運作，優化供應鏈管理，共享流量和市場推廣資源。

　　對于紅孩子在母嬰電商領域的經驗，能為蘇寧帶來哪些新變化，業內人士認為，主要還是供應商和用戶資源上的貢獻，運營經驗短期內很難被蘇寧易購采納借鑒，此次收購，將可能使紅孩子有機會扭轉虧損局面，但不會有太大變化。紅孩子只是蘇寧戰略大架構中的一個部分，起到彌補的作用，只是從業務原因上改變需求。

　　事先沒有任何征兆。李陽感到非常意外，紅孩子2007年的銷售收入已達4億元，并于2008年3月躍過盈虧平衡線，成為當年風頭勁的電子商務公司。他向另一位創業伙伴—公司董事長兼CEO徐沛欣問詢，得到的答復亦是："這是董事會的決定。"接下來，李陽沒能聯系上任何一個大股東，因為"有人不接電話，有人說出國了"。

　　與李陽一起離開的，還有和他一起創業的妻子王爽。徐沛欣給出解釋是董事會認為夫妻二人不能同時在公司內任職，而他們又不愿分開，所以雙雙離去。但在當事人看來，這不啻是一場政變。

　　在業內人士看來，紅孩子主要是由于投資人的過多干預，才導致紅孩子的混亂局面。

　　收購后：快樂并痛苦著

　　· 2012年9月份，蘇寧并購紅孩子一周年。蘇寧紅孩子負責人陳爽指出，加入蘇寧之后，紅孩子2012年第四季度銷售情況回暖，全年達到15億元，2013年將在此基礎上翻番至30億元，預計在三年內突破50億元大關。

　　· 2013年1月20日，蘇寧紅孩子宣布，上半年將開設家母嬰連鎖店，打造線上線下同步發展的國內母嬰零售品牌。

　　· 2014年，在近日結束的蘇寧春季部署會上，蘇寧調整母嬰化妝品事業部，設立獨立的紅孩子公司，并將在2014年開設8家紅孩子實體店。

　　一系列令人快樂的消息讓人感受著紅孩子被收購后的一份愜意。但凡事禍福相依，在紅孩子不斷拓展新銷路的過程中，蘇寧并購紅孩子的融合陣痛也是必不可免的。

　　雙線爭議

　　母嬰行業在經歷了從線下到線上的競爭后，重新進入線下實體店的角逐，這樣的背景下，蘇寧紅孩子開始加速布局線下實體店。

　　蘇寧雙線同價模式一直以來廣受爭議。

　　"線下店成本比較高，比如房租、人員、運營和推廣，目前推行雙線同價是要有很大投入和犧牲的，只有蘇寧這種平臺能撐得住。"一互聯網公司中層管理人員分析。

　　整體采購規模和同價策略將使紅孩子實體店在價格上對母嬰實體零售市場產生一定程度的沖擊。

　　用戶流失訂單下滑

　　時至今日，蘇寧并購紅孩子已經有將近一年的時間。依托紅孩子多年做母嬰電商的經驗以及蘇寧強大的資源背景，兩者在一年的時間中都嘗到了甜頭。但對于紅孩子來說，兩者在融合期間也難免陣痛。

　　"持續加速將我們存在的問題全面暴露出來了，線上線下融合度不夠，決策鏈條過長，服務體驗存在差距，知名度提升很快，吸引了很多新用戶，但忠誠客戶的轉化率不高，持續的盈利模式沒有建立。"蘇寧易購執行副總裁李斌表示。

　　2013年4月，紅孩子母嬰網全面融入蘇寧易購，點擊紅孩子母嬰網原域名，網頁直接跳轉至蘇寧易購的界面，獨立官網不復存在。二者整合初期，許多紅孩子老客戶在微博等渠道感慨對新的界面感到不習慣，用戶體驗下降，甚至還會出現部分商品價格上調的情況。

　　物流成本居高不下

　　蘇寧的操作模式是按大件商品操作流程為主，而紅孩子的貨品則是小件商品。小件商品也按照大件模式出貨，以至于拆單非常嚴重，同時造成物流成本居高不下。

　　據紅孩子內部人士透露，這次后臺系統切換得并不順暢，紅孩子用戶流失嚴重，訂單量大幅下滑，從原來的日銷售額300萬元~400萬元，跌落到日銷售額不到200萬元，蘇寧董事長張近東對系統切換后紅孩子的經營狀況并不滿意。

　　紅孩子員工自然流失嚴重

　　在員工融入層面，紅孩子員工自然流失嚴重。據多位紅孩子內部人士透露，蘇寧收購紅孩子后，紅孩子員工離職達到三成。

　　"紅孩子員工融入蘇寧后，發現業務操作流程和以前有很大不同。大公司有成熟、固化的流程，很多人對流程不適應。"一位紅孩子的員工說。

　　紅孩子以前的管理模式是以營銷(包括采購、策劃等)為導向，可直接管控客服、物流等支持部門。而蘇寧是事業部的管理模式，物流、客服等支持事業部不受其他事業部控制。

　　整合不順沖擊紅孩子市場地位

　　在母嬰市場，紅孩子曾一枝獨秀，但由于戰略分歧和內斗，2009年后銷售額下滑到15億元并陷入停滯。艾瑞報告顯示，在2012年上半年B2C母嬰市場份額排行中，紅孩子以6.0%排名第三，落后于天貓和京東。

　　對從零起步的蘇寧來說，收購紅孩子即進入母嬰市場前三甲;紅孩子則可在蘇寧支持下度過資金難關。外界也評價這是一場合適的姻緣。

　　但母嬰市場格局仍未定，前有強敵，后有追兵。蘇寧與紅孩子的整合進展將直接影響到市場地位。一位紅孩子內部人士稱，"紅孩子和蘇寧整合的這半年時間，偷著樂的，一個是京東商城，一個是樂友。"

　　京東母嬰頻道2010年7月上線后每年銷售額均保持300%增速，目前活躍用戶800萬。2013年初，京東與多家母嬰品牌簽約的2013年銷售目標高達50億元。京東方面稱，在6月店慶活動中，母嬰商品單日銷售額超過了3000萬元。

　　母嬰連鎖樂友成立于1999年，采取線上線下相結合的模式，目前已發展到12個城市，230余家直營店。

　　此外，母嬰也是國美在線品類擴張的重點。今年初，國美在線與母嬰用品企業親親寶貝合作的母嬰頻道正式上線，并聲稱計劃前期投入10億元。