程學國的新浪微博認證信息是“巴拉巴拉東大區部長兼城市綜合體高級經理”，其實這已是舊職務;2012年春節過后，城市綜合體項目組從銷售大區里獨立出來，程學國是組長。

　　新渠道

　　2003年進入森馬公司的程學國一直從事巴拉巴拉品牌的銷售工作，在他看來，創牌于2002年的巴拉巴拉經過10年的發展，無論是渠道拓展，還是銷售規模，均已達到了一個階段性高峰。

　　在街鋪這樣的傳統渠道發展了10年后，巴拉巴拉營銷人員發現，租金成本越來越高，資源也越來越有限，而購物中心等新興業態正日益顯現出其價值。

　　“商業地產在中國進入高速發展期，許多百貨也在轉型升級為購物中心。一二線城市的城市綜合體、購物中心項目越來越多，而且滲透進了三四線城市。”程學國說，巴拉巴拉的城市綜合體項目組正是在這一背景下組建成立的。

　　近年來，優衣庫、ZARA、H&M等快時尚品牌被很多購物中心開發商奉為座上賓，消費者更是趨之若鶩。

　　“因為它們的載體好，購物環境好。”在程學國看來，品牌要做高，向上走，購物中心是有效的載體;而借助這一新渠道，還能夠把銷售規模繼續放大。

　　“衣戀、赫基、綾致等服飾公司旗下的一眾牌子更多是選擇購物中心和百貨商場，極少單獨開街鋪。尤其是近兩年發展較好的熱風，它的渠道就是購物中心和百貨，它的市場部就是與這些商場成為戰略聯盟。”程學國說，兄弟品牌的實踐給了他們很大的啟發。

　　如今，在全國擁有3000多家店鋪、其中大多數為街鋪的巴拉巴拉，也把目光投向了這一新渠道，并試圖一試深淺。

　　程學國說：“百貨商場發展得比較成熟，進駐成本較高;而購物中心屬于相對較新的業態，還處于發展期，對于品牌來說，可選擇的余地較大。”

　　新問題

　　在程學國看來，國內購物中心處于高速發展期，零售品牌進駐的機會，選擇余地更大，前期進駐成本更低;但同時也面臨較大壓力。

　　“很多購物中心是新近開業的，培育期較長;對于一般的品牌來說，有很大的經營壓力，有時候，銷售難以支撐租金成本。”

　　而過了培育期之后，購物中心的運營團隊又會根據零售商的銷售情況重新確定租金額度。

　　“不熟的場子承擔的是財務風險，成熟的場子承擔的是高租金風險。”程學國對《服裝時報》記者說。

　　而對于巴拉巴拉來說，童裝這一細分類別與購物中心溝通時也會遇到問題：因為行業規模較小，童裝的承租能力是有限的，它的承租能力遠不如男裝、女裝及休閑裝等其他品類的品牌。

　　因為承租能力弱，童裝品牌能夠承受的租金單價也較低，所以進駐的樓層就偏高，單體店鋪面積也較小。事實上，程學國在與一些購物中心接觸時，對方常常對他這樣說：“我們這個購物中心定位年輕時尚，不做兒童業態。”

　　而在程學國看來，這是毫無道理的：“購物中心未來一定是以家庭消費為主，現在定位年輕時尚沒有錯，面向的是‘80后’、‘90后’消費群;但是，當這些消費者成為父母時，他們又去哪里消費呢?你的時尚定位該怎么延續?”

　　他認為，購物中心即使定位年輕、時尚，也應注重培養后續消費者。

　　另外，有些購物中心會質疑童裝品牌的贏利能力，認為它們產生不了與租金相匹配的銷售業績。

　　“這就要求品牌在進行渠道升級時，產品也要升級。”程學國說，巴拉巴拉目前在購物中心內開的大多是全品類、全年齡段的旗艦店，以達到提升單店銷售業績的目的。

　　新嘗試

　　自城市綜合體項目組成立以來，巴拉巴拉在購物中心的專賣店已開出十余家。程學國認為，對于巴拉巴拉品牌來說，這是一種有益的嘗試。

　　近年來，市場渠道的劇烈變化，正對童裝行業現有的經營模式和競爭格局產生著潛移默化的影響。巴拉巴拉顯然已經注意到這一點。在他們的一份公開報告里這樣寫到：終端渠道成本不斷提高，國際知名品牌及國內新生品牌不斷涌現，電子商務渠道及商業廣場、城市綜合體渠道不斷分化原有以百貨及專賣店為主的服飾銷售渠道。

　　對于善于順應時勢、大膽創新的巴拉巴拉來說，在新渠道上勇于嘗試，并非難事。事實上，在10年發展歷程中，巴拉巴拉在渠道方面不乏創新之舉：創牌之初，便大膽采用虛擬經營模式;在國內童裝行業中率先推出專賣店銷售模式;2006年，創新性地提出“小城開大店，大城開多店”的渠道策略……

　　如今，城市綜合體項目組這一新機構的出現，被業內視為巴拉巴拉進行渠道調整與升級的一個大膽嘗試。

　　“這是一種嘗試。這項工作目前已經顯現出效果，至少我們對商業地產、購物中心的一些運作機制都已清楚。對于公司后期的渠道發展，這是一個很好的鋪墊。”程學國說。