1992年，趙浦與夫人涂文虹在杭州開了家小店，銷售自有品牌孕婦裝“十月媽咪”，同時也代理丹麥Lego和意大利Chico玩具。在國有企業紛紛裁員的90年代初期，“十月媽咪”的銷售異常火爆。杭州電視臺甚至制作了一期節目，將“十月媽咪”樹為“下崗工人再創業的典型”。而實際上，他們夫妻分別是從華東設計院和外貿局辭職，丟棄了當時的金飯碗開始創業。

　　“十月媽咪”迅速擴張為連鎖店。趙浦次開始意識到代理商的身份和堅持自有品牌“十月媽咪”之間的矛盾。在這條岔路口，趙浦毅然決然停止了所有的代理，開始在發展自有品牌的方向上發力。

　　防輻射的需求是“十月媽咪”在90年代末銷量迅速飛漲的主要原因。快的時候，趙浦一年內開了數十家分銷店。在早期，趙浦采取了專營店與加盟店共同發展的方式，這種低成本擴張的式，很快讓“十月媽咪”出現在全國各地的商場之中。

　　然而很快這種經營模式遭遇了巨大的危機。危機一部分來自于外部，加盟店模式快速實現了十月媽咪的全國銷售布點，卻沒有能帶來同步銷售量的增加。“很多次我對加盟商說，你們向我抱怨十月媽咪產品定價太高，賣不動。但你們有沒有想到過，你賣掉一件十月媽咪的產品能夠抵上多少件便宜貨?”

　　更大的危機來自于內部。2001年后，作為共同的創始人，趙浦與妻子涂文虹在十月媽咪發展速度越來越快，年銷售額超過千萬之后，就遭遇了如何協同管理的問題。趙浦與涂文虹之間有著完全不同的管理理念，“她更感性，而我被她稱作過于理性。”更為具體的紛爭體現在，如何打造十月媽咪這個品牌;是否應該將十月媽咪遷至上海，從一家杭州地方企業發展為一家全國范圍的連鎖品牌?

　　這種紛爭在一位高管離職、另起爐灶后達到了頂峰，趙浦和涂文虹都陷入了一種情緒之中，每個人都認為自己是在為這家企業做改良，而兩人的方向南轅北轍。趙浦夫婦商定找到了一個外援顧問 —— 先后任貓人、南極人總經理的職業經理人李曉平，十月媽咪正缺乏全國布局的經驗，而李曉平還擔負著另一種功用 ——“傳話筒”。

　　趙浦勸涂文虹暫時放開管理權，“讓我先試試看吧，如果按照我的方法能成呢?”

　　那段時間，李曉平的電話經常被夫妻倆打爆。尤其是在趙浦決定花巨資與小S簽訂廣告協議的前夕，涂文虹的焦慮達到了頂點，她認為趙浦對品牌推廣完全沒有經驗，冒然簽約實在是驚險一跳。

　　而事實證明，趙浦的這一搏是萬分正確。作為一家年銷售額僅7,000萬的公司，他花費大量資金投入廣告(這些廣告資源后來市值近兩億元人民幣)，在小S的代言形象廣告下，十月媽咪成功塑造了一個全國品牌。從2007年至2012年，五年內十月媽咪的銷售額連續翻了十倍，達到近十億的銷售額。

　　“當時我要投地鐵廣告，還有巨額代言費的時候，所有人都反對，包括我太太都不見得能理解。事實證明，我們的廣告打得非常準。”趙浦說。比如他是地鐵小屏幕廣告吃螃蟹的人，“我要打的廣告是要打孕婦背后的五到六個人，所以我打了地鐵廣告。”趙浦一簽兩年，在地鐵內高密度投放，“一直要把它打透，打透和不打透，量變和質變是完全不一樣的。”那一年，趙浦一口氣簽了時長五年，市值近五個億的廣告單，其中兩億用于地鐵投放。

　　在小S的代言上，趙浦也用了巧勁。“實際上我們算過，小S當時還在給寶潔的清揚做廣告，高密度的廣告實際上產生了協同效應。另外孕婦裝的品牌辨識度很低，廣告量上去后就產生了品牌差距。”趙浦說，“當時大家看到這么高密度的廣告，大家肯定覺得這個公司超級有錢，也有人傳說我們是臺灣或者境外的公司。”

　　在品牌營銷領域，趙浦以膽大、善謀、精細著稱。世博會開會前一年，地鐵廣告商DMG提出在世博會期間廣告費上漲1.8倍。所有人都認為這個決定太離譜，尤其是已經簽訂的多年合同怎么能突然漲價。趙浦反其道行之，他主動找到廣告商，以當時價格的1.7倍簽訂了兩年合同，而三個月后世博期間上海地鐵廣告價格漲至六倍。

　　他曾經為了投廣告，一個人在上海來來回回地坐地鐵，上車下車尋找好的廣告位，仔細比較各種地鐵廣告之間的前后關系，津津樂道于“把競爭對手的廣告都收攏到自己的籠子里來”。

　　“廣告投入能夠直接拉動銷售。將銷售額的10%拿出來投放廣告是值得的。”趙浦說，而在行業內，這個比例可能只在3%，甚至更低。

　　在成功塑造品牌之后，趙浦開始熱衷于將“十月媽咪”引導為一家類似于Zara的服裝公司。2004年的時候趙浦到西班牙ISEC商學院拜訪，他問教授為什么西班牙品牌Zara不將生產轉移到中國來，而是留在了西班牙?教授的回答是，時裝的氣候因素對服裝企業影響很大，對于時間的精準把握直接影響了產品的成本。

　　趙浦由此了悟了流程成本控制的方法。十月媽咪自有工廠的一百多名工人專用于彈性精益生產，一旦出現了季節性的補單，這家工廠可以一個上午就出整批衣服，從而迅速彌補不同地區的缺貨口。而如果將補單放到其他工廠里，可能需要一周后才能出來整批訂單，這種生產管理的方式用于氣候變化版圖巨大的中國市場有著獨特的優勢。

　　目前，十月媽咪的生產中80%以上為代工，僅有的不足20%的生產由自己的工廠生產。目前趙浦的工廠僅有100多人，而且他堅決反對再擴大工廠的規模。

　　“擴大以后管理難度加大，因為公司管理和工廠管理完全是兩套模式。”趙浦說，在這一百多人的工廠里，他采取整件車工的模式，也就是說一件衣服由一個工人完成，完全拋棄了流水化運作。

　　“很多人說你為什么不做JIT，引進流水線操作，但是那都是把人當作機器來考量。而實際上，我期望未來我們將不再是一家服裝公司，準確地說，我們是一家TMT公司。”趙浦反復強調這句話。“你注意到沒有，在地鐵電視里的十月媽咪廣告，都寫得是十月媽咪駕到!在專業人士看來違背廣告原則：沒有提及產品，第二沒有任何屬性。但這就是我想要塑造的概念，未來，十月媽咪是一種認同和體驗。”

　　“我們一直在訴求一個性價比好的產品。我們不是價格低的，但從品牌、設計、面料各方面而言，我們要做性價比好的產品，終這個價值鏈將形成一個平臺。”

　　這與趙浦十年前建立代理平臺還是塑造自有品牌的猶疑完全不同，這是一次螺旋式的上升。他認為，在沒有品牌的時候，多元化意味著喪失自身競爭力。而在品牌成熟之后，如何建立平臺，迅速整合多個品牌資源，實現線上與線下的資源整合，是下一個五年需要面臨的大挑戰。

　　為此，十月媽咪已經開始嘗試建立多個子品牌。2010年，這一品牌推出了嬰童服飾，2012年他們宣布代理意大利高端孕婦裝品牌P.B.,預計在杭州開家專賣店。在APP應用上，趙浦開發了“孕婦日記”和“Baby Face”應用工具以營銷品牌。“胎毛筆”、“月子餐”等多元的服務品牌開始進駐門店，以尋求平臺服務上大的契合。

　　趙浦一再推遲上市的時間表。當年簽訂投資協議時，紅杉要求三年內，即2014年上市。而趙浦終將時間表推遲到2016年，“我需要在上市前解決三個問題。”趙浦稱，這三點在于建平臺，打周期和夯實基礎。他希望將目前的孕婦裝業務轉而成為集孕婦、兒童服裝，以及多個孕童服務的平臺。

　　“未來幾年，終端零售額會從10億到五六十億，十月媽咪將會在孕童領域進入高速增長。”趙浦看到的機會不再僅僅是一個品牌的機會，而是一個整合平臺的機會。

　　2011年底，十月媽咪在電商平臺上做到了近7,000萬營業額，預估2012年電商平臺銷售額超過兩個億。對于一個細分市場而言，電商銷量超過三個億，意味著這一品牌實現了對這一市場的壟斷。從目前的趨勢來看，十月媽咪這一目標觸手可及。