據經濟之聲《天下公司》報道，都說女人和孩子的錢好賺，如今母嬰這個涵蓋女人和孩子的多金市場，讓眾多商家分外眼紅。然而早在04年，擁有這樣想法的人并不多，真正開始做的人就更了。紅孩子就是看中這塊市場的空白，在04年初作為家母嬰產品銷售的B2C平臺，走入了人們的視線。

　　說起紅孩子，就如踩著風火輪的哪吒，一路紅透了底。從04年到07年紅孩子一直保持著260%到300%的年均增長速度，08年紅孩子的銷售收入就已經逼近10個億。而轉型后的09年，其勢頭一路下滑，2010公司網站和目錄兩塊業務的經營收入與09年基本持平。而截至今年12月份的應收預計會在12億到13億人民幣之間，后勁明顯不足。

　　紅孩子創始人之一徐沛欣曾經放過豪言，"如果按照此前的速度，紅孩子今年做到30億元沒有問題。"但是現在看來，紅孩子的業績答卷，從09年轉型后便有下滑趨勢，要實現這個目標已經不太現實。當當網創始人李國慶又在微博稱"當當網的母嬰產品銷量已經超過了紅孩子。"

　　為何早進軍母嬰銷售平臺的紅孩子，在轉型三年后，不斷被超越呢?2009年初紅孩子確定了四大行業齊頭并進的新戰略，在零售之外還涉足傳媒、物流和金融領域，以其旗下的宏品物流為例，在不到兩年時間內就經歷了從獨立運營到重新被納入公司內部的波折。在其核心的零售行業，紅孩子由此前單一的母嬰用品增加了化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品種類型，同時放棄了喂哺用品、玩具、童車、洗護產品等自有品牌產品線。

　　這一系列的產品擴展，讓紅孩子從母嬰市場，擴展到全新的領域，紅孩子創始人之一陳沛欣這樣定義公司的定位：

　　陳沛欣：紅孩子有三個定位，是以顧客為中心的。第二我們是以滿足顧客需求的產品;第三用快捷和方便的方式來滿足顧客的服務。這三個定位大家可以看出來我們的確早是以母嬰為核心的顧客，我們為了滿足她們不同的需求，我們可能又先后上了化妝品、食品、保健產品、甚至家庭用品。那這些我們看來都是一群客戶在購買，只是需求不一樣，而紅孩子其實更像，跟傳統的零售區別在于，過去的傳統零售是替廠家來賣東西，紅孩子在從顧客當中來挑取顧客的需求，來替顧客買東西，這是一個賣手和買手之間的區別。

　　母嬰產品市場雖然廣，但是消費者留戀度并不長，因為從孕婦階段到小童時期，消費者多購買三年，而紅孩子不僅想讓消費者在這三年內其產品，而是希望在更長的時間內，獲得消費者的青睞。所以紅孩子借由其產品線拉長，讓消費者三年、五年甚至更長的時間里選擇紅孩子。

　　如今紅孩子在線上就有了兩條產品線：主營母嬰產品的紅孩子網站，以及定位于化妝品、食品、家居、廚房用品及保健品的繽購網商城。紅孩子已經不是一個單純的母嬰產品B2C商城，而是開始趨向一個綜合化的女性B2C商城。

　　陳沛欣：以前的零售在過去到今天一直是廠家，是賣手，我拿什么產品來賣給顧客，推給顧客。

　　紅孩子營銷規模越做越大，但是未見增長的銷售總體，和線下業務的萎縮，讓如今那個踩著風火輪的紅孩子，一落千丈。它的轉型和擴展，將要怎樣繼續下去?嘉賓主持況杰認為紅孩子從單一的母嬰到女性綜合的轉型不是一個成功的轉型。

　　況杰：從目前結果來看應該說不是很成功。單一的母嬰產品的時候，紅孩子應該說是業內非常的，而且那個時候是非常獨特的，幾乎在這個領域它是沒有人做。它一下子奠定了自己的江湖地位，應該說是的網站，有先發優勢。當他看到母嬰用品這個規模不是增長那么大了，他已經發展很快了，他覺得這個市場可能有限，所以他拓展到其他的品種。但是他沒想到，在一個細分領域中也能做到老大，但是如果你的競爭對手多了，你做得越廣泛了，那和你競爭的人就越來越多，那你就做不到這個老大了，反而可能受到別人的擠壓就會更多。

　　目前來看，紅孩子還是要繼續拓展兩條產品線。那么在這種格局之下現在的B2C領域中，況杰認為紅孩子的前景可能不樂觀。

　　況杰：紅孩子在目前的情況下，如果沒有新的資金的注入，比如上市或者其他的資金注入，恐怕這兩條線上都很困難，我倒覺得或許回收一下，收到母嬰用品。在這個領域中細分，或者再加以延伸可能會更好一點。在女性用品的競爭應該說競爭更加激烈，應該說可能消耗會更大，競爭壓力也更大，恐怕不是太樂觀。