與同行們的擔心正好相反，組建自己的物流隊伍還解決了紅孩子配送成本過高的問題。根據紅孩子2007年的統計，在外包物流時，每一個產品都會產生8-10元的送貨成本，但現在紅孩子的這項費用被壓縮到了4元多，而其中的奧妙在于它自己的配送可以完全不要利潤。如此一來，當競爭對手聲稱可以48小時內送貨時，紅孩子已經可以承諾24小時內免費送貨了。紅孩子執行總經理李陽說：“媽媽給自己的寶寶買東西是恨不得剛打完電話，5分鐘內就能見到產品，因此這個領域對速度的反應重要。” 

　　紅孩子開始擴張但是，如果就此安享勝利成果，今天的紅孩子也許不過是眾多B2C企業中的普通一員。隨著公司的成長，公司創建之初那些跟紅孩子一起成長的孩子們已經三四歲了，他們需要的不再是奶粉、紙尿褲，而是益智產品、服裝、玩具之類的啦，媽媽們需要的也不再是產前、產后的營養食品，而是化妝品和服飾了。為留住用戶，徐沛欣把“家庭購物一站式平臺”當作了公司的新定位。“紅孩子只是以母嬰用品作為行業切入點，我們有更大的目標。”他說。眼下，紅孩子能提供的產品已經由母嬰用品發展為化妝、健康、禮品、家居等多條產品線，而這些產品基本上是在原來的客戶群基礎上發展起來的，因為媽媽是家庭購物的決策者。 

　　紅孩子至此已經有能力迅速擴張。2005年12月，紅孩子的家分公司在天津開業，而到2007年，則已經擁有沈陽、大連、長春、北京、天津、武漢、上海、南京、無錫、蘇州、寧波、杭州、廣州、深圳、成都、西安等16家完全拷貝了總部運營模式、同時根據各地的不同特點進行調整的分公司，完成了全國架構的搭建，并成為2007年度全國快速成長公司10強。值得一提的是，紅孩子選擇的城市通常是已經有一個類似企業的城市，因為這說明該城市有購買力，搶占市場非常容易，并且還可以從對手的銷售情況中看出不同產品在當地的需求狀況。“比如，我們發現北京人很少買雀巢，但南方就有很大的雀巢購買量，”王劍麗舉例說，“這樣我們就會給南方多分配一些。節省了很多前期調查精力。” 

　　“我們一直認為自己沒有競爭對手，我們的競爭對手一直是自己；我們希望自己不斷跑在前面，有人追我們我們會跑得更快”幾乎是紅孩子員工的普遍感受。紅孩子很少做廣告，因為徐沛欣認為廣告并不適合媽媽群用戶。“她們更愿意相信口碑，”他說，“通過購買確定商品質量過硬、價格合適、服務不錯，她們才會愿意繼續在我們這里購買并且推薦給別人。”在服務上，徐沛欣要求商品售后除了處理客戶投訴外還要做一些客戶分析，如果一個客戶有一段時間沒有購買，就必須來一個回訪，了解客戶為什么沒有購買，是公司的原因還是客戶的原因，如果是前者，該如何改進。例如，化妝刊以前的封面都是美女，后來公司發現客戶拿到冊子之后先想要知道的是“我可以得到什么產品”，結果封面就都被要求換成了產品。 

　　想方設法讓媽媽們圍在自己周圍想方設法讓媽媽們圍繞在自己周圍，像媽媽一樣無微不至地為孩子著想。這里涉及的是細節問題，紅孩子需要做到像一個大家庭一樣把一群陌生人都變成家人，而紅孩子論壇就是徐沛欣、李陽和楊濤以此為核心倡議設立的。現在，這個經常會請來一些婦產科專家、早教專家的育兒經驗交流平臺已經成為公司吸引客戶的大力量，上面每天都聚集著大量的媽媽，而且，媽媽們還借此自發組織起了一個的東西——紅孩子慢遞：如果有媽媽想賣東西或送東西而另一個城市的一位媽媽想要，就可以請一個位于兩地中間地點的媽媽把東西拿來，需要東西的媽媽再過去取。 

　　父母委員會也是紅孩子論壇上的一個特別組織。這被紅孩子視為公司高權力機關，成員由用戶組成。按照章程，在用戶遇到問題時，如果委員會認定責任是公司應該承擔的，公司就必須承擔。顯然，由于委員會成員總會站在用戶的立場上看問題，紅孩子的服務便不得不更加嚴謹和認真。王劍麗說：“這是紅孩子送給用戶的一顆定心丸，以便有人可以很方便地為用戶主持公道，同時也促進了公司與客戶之間的交流和溝通。” 

　　已是一個3歲孩子媽媽的王劍麗從2005年起就開始在紅孩子購買母嬰用品，到了2007年10月，她已成為了紅孩子的一員，而和她一樣，紅孩子里還有很多員工是以前在紅孩子購物、在紅孩子論壇灌水的媽媽。據調查，紅孩子的點擊量據調查目前是每個獨立IP21.5次，這意味著那些人肯定是其忠實用戶或未來的用戶。也許，她們當中將來還會有更多的人像紅孩子愛她們一樣由衷地愛上紅孩子。