在孕嬰童行業中，有這樣一個人，潛心鉆研母嬰行業16年，經歷過上游、中游、下游各個環節，對行業有敏銳的觀察和獨到的見解。說他開啟了新型商業模式，是因為在他領導下創立的南國寶寶母嬰連鎖系統，僅在兩年時間即實現門店數量176家，銷售規模挺進全國母嬰連鎖系統前三十強行列；說他是母嬰行業的沖浪者，是因為面對任何新時機的到來，他都能從容應對，并不斷創新。我們本期的專訪特邀嘉賓海南南國寶寶董事長劉江文先生，就是這樣一位在母嬰行業不斷創新的沖浪者，他一直堅信：“獨善其身者難成大事，越利他，則越利己。”以下為本次專訪全文：

　　記者：南國寶寶近三年發展勢頭迅猛，引起了全行業的關注。請問南國寶寶現在的發展規模是什么樣的？目前有多少家門店？主要集中在哪些區域？

　　劉江文：我們采取的是眾籌子公司商業模式，三年時間目前門店已經達到200家了，海南全省都已經全部覆蓋。

　　記者：很多母嬰門店近年來經營艱難，資源整合成為行業共識，南國寶寶的眾籌商業思路無疑是行業資源整合的好范例，請問劉總當時是怎么想到這種營銷模式的？

　　劉江文：本人從事母嬰行業16年了，經歷過上游品牌，中間代理商及下游渠道商的各個環節，對母嬰的全產業鏈的發展規律有一定的了解與認知。創立南國寶寶之前我主要從事的是中間代理商的工作，近些年來我明顯感覺到代理商受到上下游的擠壓，長遠發展堪憂，于是考慮到向下游發展是個不錯的選擇。但我又發現當下門店非常飽和了，已經不是自己開店的佳時機了，同時加盟店的各種亂象頻出。在此背景之下，我們仔細思考琢磨出一套，既要快速發展，又要有可控性的門店整合模式，于是子公司商業模式就破殼而出了。

　　記者：您能給我們詳細介紹下你們這種新型的商業模式嗎？

　　劉江文：我先介紹下我們的合伙人模式，我們開辟了母嬰渠道快速整合的第三條路徑。

　　1.傳統整合模式

　　加盟&并購，它大的特點就是利弊突出，至今尚未形成非常成功的案例。

　　2.眾籌子公司的合伙人模式特點

　　通過股權置換達到整合的目的，無需相互出資的一種整合方式！它顯著的特點就是輕資產、速度快、低風險、回報大，現金流充足。以速度求規模、以規模求資源、以資源求回報。

　　3.合伙人機制在南國寶寶的實踐成果

　　輕資產：1000萬撬動14000萬的資產

　　速度快：三年從0到200家門店

　　低風險：整合門店90%以上均為贏利門店

　　回報大：門店、子公司、總部各級合伙人均得到理想回報，整合對象比之前高達8倍的回報。

　　現金流：每年高比例的分紅，依然保持非常好的現金流動性

　　4.合伙人模式的成功實踐的關鍵

　　“獨善其身者難成大事，越利他，則越利己”，的利他思想，良好的信譽口碑，強大的核心團隊，無速度不發展，這是我們一直堅信的。我們通過子公司這個平臺，讓合伙人、門店、團隊三方形成命運共同體，并且始終堅持先要這些人盈利，公司盈利在后。南國寶寶也正是因為本著“利他”的理念，成功的吸引到了眾多合伙人，公司逐漸壯大。

　　記者：請問在實際的運營管理中，南國寶寶總部、分公司與這些母嬰門店是如何做到無縫鏈接的？這其中是否也蘊藏著豐富的管理智慧？

　　劉江文：子公司是利益分配的平臺，沒有管理職能。所有的管理都集中在總部，總部需要提供上游的供應鏈，專業的管理團隊，門店方則提供當地的一些基礎銷售和會員資源，對接下游資源。這樣就達到了集中管理，提高效率，節省費用的目的了。

　　記者：現在整個母嬰行業可以說是供大于求，母嬰門店不缺產品，產品同質化現象非常嚴重，請問南國寶寶在對門店產品選擇上都有哪些考量標準？看重產品的哪些因素？

　　劉江文：我們整合起來的目的之一就是要追求佳的產品供應鏈，尋找那些既有品牌又有空間的優秀品牌合作。確定幾只核心產品作為門店的主打產品就夠了，產品并不是越多越好，而是能夠互補和越精越好。比如：5支奶粉+3支紙尿褲+3支用品+3支輔食營養食品這種組合就夠了。

　　記者：現在門店的消費者以90后為主，這個消費群體是重度的手機用戶，請問南國寶寶門店運用了哪些好的營銷方式來吸引他們到店呢？

　　劉江文：目前我們采取引流到店的辦法主要有：在婦幼醫院旁邊開店；重視醫務開發；重視前端客戶投入；重視老客戶轉介紹；重視新媒體傳播等辦法。

　　記者：面對線上渠道的競爭，南國寶寶有在做微信公眾號，也有在做微信商城，請問目前的成果如何？消費者是否買單？

　　劉江文：如今的母嬰消費群體主要集中在90后，他們的消費習慣偏向互聯網。目前我們的公眾號已經是10萬+的粉絲了，宣傳效果還是不錯的，有些文章的閱讀量可以達到2萬+。商城也在不斷的完善，之前的商城與ERP沒有打通，現在正在重新打造一體化的商城。

　　記者：會員營銷是母嬰連鎖門店慣用的粉絲營銷手段，請問南國寶寶在會員營銷方面有區別于傳統門店的創新之處嗎？

　　劉江文：我們在同行中于2017年初，率先推出付費會員營銷模式，7%的親情卡會員貢獻了70%的銷售，現在正在得到同行的廣泛模仿和借鑒。

　　記者：目前看來，奶粉仍然是很多門店的高毛利品類，隨著奶粉配方注冊制的落地，這種毛利是否有所下降？

　　劉江文：我們系統的特點，我們的主要利潤貢獻來源奶粉，因為我們的代理的自有品牌奶粉毛利率還是非常高的，且都是當地的品牌。如：佳貝艾特，澳優系，藍河系，三元系，飛鶴，君樂寶都是高毛利的優質品牌。這些品牌都是知名品牌，受奶粉配方注冊制影響很小，對我們的毛利也沒有產生太大影響。

　　記者：近年來，無論是渠道還是門店都在講服務提升，您認為導購的服務素養對門店的銷售額的提升是否成正比？南國寶寶在門店服務提升方面采取了哪些措施？

　　劉江文：我們認為未來門店之間的競爭不再是商品的競爭，更多拼的是服務，導購方面我們會定期為導購進行營養和育兒方面的培訓，除了導購的基本培訓，我們更注重門店服務的提升。我們推出5S服務力，即Smile-微笑，Standardization-規范，Speed-及時，Speciality-個性 Satisfaction-滿意，以及十大親情服務等服務舉措，全方位的服務好客戶，尤其是我們的親情卡客戶。比如顧客進店選購，我們會免費奉上南國寶寶訂制的礦泉水。海南屬于熱帶季風氣候，雨量充沛，很多寶爸寶媽帶寶寶出來時是晴天，結果選購完商品后可能就下雨了，于是我們就在所有門店配備了雨傘供進店的顧客免費使用，顧客反饋很好，也覺得很貼心。親情卡客戶還會享受孕媽無憂、免費專家掛號、24小時營業、急救知識普及等服務。我們始終相信“品質第一，服務至上”是提升銷售額有效的辦法。

　　記者：作為母嬰行業突出重圍的一名成功的創業者，您認為重要的信條是什么，可以跟我們分享一下嗎？

　　劉江文：企業的決策者必須要有創新精神，利他思想，合作態度，注重團隊！

　　記者：孕嬰童行業一直被認為是朝陽產業，如今行業已走過30年，進入平穩發展期。您怎么看待這個行業的現狀，以及未來幾年的發展趨勢？

　　劉江文：2019是母嬰市場寒冬的元年，今后的幾年是面臨行業大洗牌的關鍵幾年。那些沒有自己獨特發展模式，不愿意合作單打獨斗的門店營利時代已經結束。未來可能就是平臺與平臺之間的競爭，母嬰行業進入深度整合的時代，主導未來的就是幾個大的掌握著核心資源，技術和模式的大品牌、大連鎖！越大越整合，越整合越大。落后的思想，傳統的模式，粗放的發展很快被淘汰出局！