在政策紅利、消費升級的推動下，我國母嬰消費市場得到了全面的升華。根據行業報告預測，2018年整個母嬰產品市場規模將超過3萬億，母嬰服務市場約1.4萬億。雖然市場體量在不斷上漲，廝殺卻一直不曾停歇，如何在這場拼殺中立足，成了渠道商與品牌商不得不思考的命題。但這一切對于坐擁百家直營門店，有懷化母嬰“地頭蛇”之稱的陽光苗苗母嬰連鎖創始人鄧美玲來說：不過是一場十年的扶持與堅守。

　　鄧美玲，懷化陽光苗苗母嬰連鎖創始人，更是一名高級育嬰師，2006年11月她初為人母創辦的陽光苗苗，位于自古就有“黔滇門戶，全楚咽喉”之稱的湖南懷化。公司自成立十二年以來一直以“打造中國專業的母嬰連鎖，讓中國的寶寶明天更加陽光！”為使命，全面升級品牌價值，成為擁有103家直營門店，500余家加盟店，橫跨湖南、貴州、廣西、重慶和云南西南區域的母嬰連鎖企業。

　　目前公司現有員工500余人，其中高級、中級育嬰師達到300余人，服務總會員數達50多萬人次，是一家“吃、穿、住、行、玩、學”，全方位滿足準媽媽及0—6歲孩子的成長所需求的綜合性一站式母嬰購物服務機構。鄧美玲作為一個鏗鏘母嬰人，回望過去，總是感慨萬千。

　　連鎖帝國的建立并不是朝夕之間

　　陽光苗苗在成立之初僅僅是一家不足50平米的母嬰小門店。而談及開店之初，作為國家高級育嬰師的鄧美玲表示一切皆是因為自己的使命感與格局感。2006年9月份，鄧美玲帶著孩子購買母嬰產品，發現要去專門的商超，而且品類很少，那時候正在開服裝店的鄧美玲靈機一動：為什么不自己開一家母嬰門店呢？相信很多父母都在為孩子買母嬰用品而發愁。

　　于是，心動不如行動，鄧美玲籌集了12萬現金啟動陽光苗苗家店的投資。也許是跟多數女性母嬰從業者一樣，初入行業不過是因為有了孩子，因為看到了母嬰行業的紅利，以為能夠在這個行業大展拳腳。然而對于市場的不了解，不見起色的母嬰店生意也讓說干就干的鄧美玲覺得異常挫敗。但不同于半路退卻的創業者，雖然多次打過退堂鼓的她卻毅然堅持下來并經過一年的摸爬滾打，終于成功拼下全年20萬的營業額并實現盈利。

　　賺錢并不是鄧美玲的目標，她在一年多的實踐中發現，母嬰門店并不僅僅是一場生意，它是可以成為規模體系化的企業來運作商業模式，于是鄧美玲在2008年成立陽光苗苗連鎖公司，而之所以取名為“陽光苗苗”，鄧美玲表示“一部分原因是因為寶寶名字叫苗苗，更多的原因是寄托了自己想要打造中國專業的母嬰連鎖，讓中國寶寶的明天更加陽光的希望”。然而，也在這一年里，作為奶粉喂大盈利點的奶粉，卻在2008年爆發三聚氰胺事件后受到重擊，這也使得陽光苗苗也不得不尋找更有力、安全合格的奶粉品牌。此時，新誕生并檢查合格的新西蘭高培在一片哀嚎的奶粉品牌中脫穎而出進入鄧美玲的視野。

　　把售賣高培奶粉作為對消費者的安全責任

　　在國內消費者對國產奶粉“惶惶不安“的時候”，鄧美玲被新西蘭高培所吸引。據了解，高培品牌2008年誕生于被譽為”世界上后一片凈土“的新西蘭，擁有世界一流、經驗豐富的專家團隊，精選新西蘭無污染的優質原料，致力于幼兒食品的開發與生產。

　　隨即，鄧美玲在了解高培品牌創立的理念和初心之后，義不容辭的成為門店售賣代理，并在2017年全年做出了3000萬的銷售額，“今年我們的高培奶粉銷售目標是4000萬，陽光苗苗600多家母嬰門店都在售賣高培，10年之路我們一直幫扶走過，別問我為什么鎖定高培，只因為他們的團隊把服務做到了。”鄧美玲自信滿滿的說道。

　　擴張遇瓶頸，陽光苗苗專業服務意識被點醒

　　2011年，在用短短3年時間便擴張至24家直營門店的陽光苗苗是享受到了母嬰紅利的，這種紅利讓鄧美玲對行業發展有了一種超乎預期的預判，計劃用兩年時間打造百家直營店，每家店面積在60-100平米不等。

　　然而這樣的高速復制并沒有帶給陽光苗苗高利潤，反而出現老店盈利新店虧損的現狀，這是怎么回事？原來，被植入連鎖思維的陽光苗苗開始了盲目擴張時期：不僅在本地搶占地盤，更是先后布局重慶、云南等遠程區域。然而薄弱的團隊復制能力并沒有跟上擴張步伐，使得其在管理上出現了巨大漏洞。加上電商興起，不斷沖擊著實體市場，陽光苗苗一度跌入絕境。“當時百家直營店投入大概是四五千萬，但盈利特別的不理想，基本50%的店是虧損的，有一些店是一年虧損大概是幾十萬。這不僅拉低了整個利潤率，還使得陽光苗苗基本上大概有1-2年的時間都是處于沒有利潤狀態。這相較于本應該是四五千萬的投入，四五百萬的利潤來比，是非?？植赖摹?rdquo;鄧美玲如是說。

　　羅曼羅蘭曾說過：從容不迫地談理論是一件事，把思想付諸實行，尤其在需要當機立斷的時候，又是一件事。

　　面對這無底虧損，鄧美玲立即決定減法止血，剔除了其中一些不盈利，不應該發展的區域門店，將百家直營店關至70家，并開始注重專業精細化管理。先對于客戶方面，陽光苗苗在對會員實行會員管理時，深挖客戶需求，完善商品構架，滿足客戶需求；其次特意增設O2O模式，不斷投入資金開發并完善系統平臺，將實體門店中的活動靈活地一比一復制至線上，讓顧客在線上就可以就可以全面了解并參加店中活動，增強便利性。此外，增設一個配送中心即以懷化為中心點，配送點輻射湖南的懷化，邵陽，吉，貴州的銅仁和凱里。與此同時，對于團隊管理方面，鄧美玲則堅守著自一開始的觀點：無論逆、順境都始終不放棄。為增強團隊凝聚力，鄧美玲決定弱化自身在團隊的存在，讓團隊成員自己放手大干“鄧美玲表示。

　　于是，鄧美玲開始進入高培研習班學習，在和高培自有連鎖系統——海南天天健瑞兒母嬰連鎖平臺的深度交流和學習中收獲頗多。鄧美玲告訴筆者：“高培一直致力于做懂母嬰店的品牌商，為了提升高培合作門店的競爭力，強化高培VIP門店的粘性，他們把健瑞兒在門店售賣高培的一些實戰案例和服務案例分享給我們，讓我們進行思想的碰撞和實戰的分享，這是非常難能可貴的。”

　　據了解，海南天天健瑞兒是一家在海南全省各市縣擁有116家嬰童連鎖公司，2017年零售額超5億，是一個走在全國母嬰行業前列，家推廣股權激勵方案的企業 ，更是被《大裂變》收納為經典案例 ，《母嬰紅利2》納之為個性化案例 。鄧美玲告訴筆者：“我們在高培研習班里收獲到了很多成功案例，都是跟母嬰門店服務息息相關。特別是“如何成功打造百萬門店”這個課程說的是健瑞兒旗下有一家80平方的單體門店，不在醫院與婦幼保健院附近或者人流量比較大的核心商圈，卻月月銷售都能破百萬，銷售額在100萬至150萬之間，其中高培奶粉單品爆破，每月銷售額達到30萬至40萬，當時我是非常震驚的。當我回歸到陽光苗苗的時候，我就用這樣的實操進行復制運用，效果都會非常好。我在想，我哪怕努力學到三分之一，我那600多家門店都能業績喜人，我需要正能量的熏陶和感化，這是我對高培有很深感情的原因。”

　　電商強勢分羹，陽光苗苗啟動服務板塊

　　母嬰紅利消失，電商和跨界野蠻在入侵分羹，也曾使得鄧美玲倍感壓力，受到了高培服務體系生態鏈打造的啟發，她遂即其決定在2017年將醞釀長達五年之久的增值服務意識付諸于行動——拿一家店進行試點，打造為服務中心旗艦店，業務將涵蓋小兒推拿、嬰兒理發、產后修復等，預期2018年達到3.15個億的目標，為2020年企業IPO上市做準備。

　　而對于鄧總大刀闊斧的一系列整改，追隨其十年的陽光苗苗營運部區域經理許晶晶女士表示：“經過整改，陽光苗苗現已形成直營加市縣直管加鄉鎮加盟的獨有模式。這種運營模式對陽光苗苗的品牌宣傳力、價格管控、會員管理等帶來很大的優勢，包括它的一個盈利模式，主要是以產品的定位，以國內國外知名品牌為主，讓消費者很容易接受，包括品牌使用費的收取，毛利的管控，給員工超毛利的分紅。而對于鄧總提出的發展服務中心，我亦是極為支持的。因為在競爭極為激勵的當下，母嬰實體已不能再是純零售概念，服務與孩子的健康成了一個家庭關注的重點，相信鄧總提出的服務中心，將會給會員們帶來恰到好處的快樂與福利。”

　　一路走來，陽光苗苗也算是風雨兼程，但幸而它有個精明前衛的決策者。鄧美玲表示：商業合作一開始是因為赤裸裸的利潤，但歷經十年磨礪，我們早已是一體，是高培讓我更加堅定實體門店、品牌服務升級的重要性，我們會一如既往保持住自己的初心，和懂母嬰店的品牌商風雨兼程，越走越遠。

文章來源：母嬰前沿