新戰場 新格局

　　恐龍生活在距今大約2億3500萬年至6500萬年前，支配全球陸地生態系統超過1億6千萬年之久。它的鼎盛是因為龐大的身軀讓其成為的強者，它的滅絕也是因為龐大的身軀不再適應變化的世界。這個生存啟示同樣適用如今很多品牌的轉型之路——面對市場的變化，龐大的體量如何調整為輕盈的身姿，適應物競天擇適者生存的商業進化論。

　　從創業之初僅有一款四功能搖籃式嬰兒推車到如今全品類的嬰童用品王國，好孩子從國內到國際，創造了無數輝煌。當經歷了不做世界就很難保住，因而哪怕是僅有中國資源，也要去做世界市場的沉潛努力之后，好孩子已經擁有了整合全球資源的能力。如今面臨中國正成為全球母嬰品牌垂涎的巨大市場，它意識到，做成，才能是世界，因而又專心回歸中國市場，舉世界資源服務中國用戶。

　　生于憂患，死于安樂。但好孩子所要面對的是，是一個并不景氣且急劇變革的中國零售業大環境，即使有二胎政策的刺激，“兒童經濟”也未能顯現萬眾期待的神通。在消費需求升級的中國“戰場”上，主流消費群體認知的改變、品牌傳播方式的改變、品牌與渠道的革新等一切新事物的出現，徹底改變了“戰爭的格局”。不僅僅是好孩子，很多企業都在調整和適應的過程中。不破不立，對于轉型中的好孩子來說，又該如何“立”好傳承、勇于“破”局再次出發呢？

　　好孩子的“立”

　　“立”，是企業出發的初心，亦是企業安身立命之本。好孩子擁有7500多項專利，參與了163項發達國家行業標準以及80%以上中國行業標準的制定和修訂，在歐亞美設計高地擁有八大研發中心，并在德國拜羅伊特建立了品牌管理中心和歐洲經營中心、在美國波士頓建立了美洲經營中心、在香港建立了融資中心、在昆山建立了全球總部和供應鏈管理中心，全球共計擁有66個包括總部功能、制造工廠、研發中心、營銷中心在內的辦公場所，來自34個國家的2萬6千多名員工形成了一個跨大洲、跨文化、高效率的組織，每年創造500余款全新產品，迄今斬獲15個紅點設計獎、2個iF（金）獎、6項國際質量獎、250余個消費者評測安全創新獎……在過去的二十多年，好孩子的確創造了很多輝煌的成績。但是，它到底立于何處呢？

　　根據《全國大型零售企業暨消費品市場2015年度檢測報告》，2015年，好孩子嬰兒車的市場綜合占有率超過44%、市場銷售份額超過65%、市場覆蓋面為31%；好孩子兒童安全座椅的市場綜合占有率超過35%、市場銷售份額超過26%、市場覆蓋面超過41%。

　　“回歸商業的本質，為消費者提供價值、滿足消費者的需求，才是我們的安身立命之本。好孩子構建的產業框架所針對的孕嬰童人群在-1歲到14歲，我們對于用戶的價值是提供好的產品與服務，解決用戶育兒過程中的痛點，建立起用戶對品牌的信賴。”宋鄭還告訴母嬰行業觀察。不忘初心，方得始終。從“滿足消費者的需求出發，創造世界上沒有的產品” ，27年“立”于創新、標準、品質和社會責任，這應該是好孩子從89年創業初期的負債累累發展到如今的“孕嬰童帝國”的秘訣吧。

　　“母嬰行業十分分散，要打造企業的核心競爭力不容易，在價格競爭的市場風暴中，有的企業犧牲了品質、信譽等消費者真正需要的東西，這點在行業的表現是很明顯的。同質化競爭導致企業發展的差異性越來越小，很多燒錢的模式遍地發生，這更加考驗企業的生存能力。從一開始，我們就堅信企業對于消費者和市場的價值，這需要我們耐得住寂寞，做很本質的事情，建立護城河。而這樣做的企業，后一定是贏家。”

　　好孩子的“破”

　　消費產品本身雖然不可或缺，但產品形態、推廣方式以及成本與價格等各個方面都會綜合影響消費者的選擇，僅靠過去的方式發展而不思進取，將必然會倒在求新求變的公司身后。面臨“破”局，好孩子又把自己定義為一家怎樣的公司呢？

　　宋鄭還說：“中國嬰童市場是全球的一部分，我們在全球化的基礎上深耕中國市場，我認為好孩子對于消費者而言，應該成為他們離不開的朋友，它不僅僅是一個產品，更是一個服務平臺以及滿足育兒家庭各種需求的企業。多元化的發展，已經是很多公司的轉型方向。我們希望好孩子是一個核。好孩子跟Mothercare打造合資企業、力推手機端應用‘好媽媽’、線下集合Nike等全球12大運動品牌建立‘好孩子星站’、聘用阿里的人才打造中國網絡平臺團隊、委任全球第三大社交媒體分析公司Socialbakers的創始人Jan Rezab為好孩子國際執行董事兼數字科技行政總裁等等，這一系列舉措都是這個核在聚集新能量的過程。現在還不是收獲的時候，我們希望通過我們的努力，終為育兒家庭提供綜合的價值。”

好孩子在中國經營的品牌

　　在宋鄭還看來，好孩子正在構建的兩個生態系統連起來可以做成理想的規模，一個母嬰生態系統，服務對象-1歲到3歲，確切說-0.5到2.5歲；另一個是兒童運動生態系統，服務對象是3-14歲。好孩子跟Nike等品牌的合作，就是基于雙方對兒童運動生態系統的認知，希望以產品為切入點，延伸服務價值，延長為母嬰用戶提供的服務周期，共同打造兒童運動生態圈。

　　創業初期，好孩子提出“走正路、走大路”，走正路就是創造價值，走大路則是和大的企業強強聯合。這么多年來，這也成了好孩子聚集能量、醞釀核裂變效應的發展思路。“無論從人力資源的運用、產品和商務模式的創新、資本的運作與并購，還是打造合資公司，我們都是實實在在地在向我們的夢想靠近。”已經67歲的宋鄭還談起好孩子的孕嬰童帝國夢仍然神采奕奕。

　　從幕后巨人到真正的行業

　　回顧好孩子成長的幾個階段，宋鄭還體會良多。個階段，用中國的資源做中國的市場。80年代創業初期，除了債務一無所有，他當時就在想，能不能做自己的品牌，做有差異性的、市場上還沒有的產品。后他創造了一個四功能的嬰兒車，可以做搖籃、學步車等，通過創造多功能延長產品生命周期，受到了消費者的熱捧。這也讓他弄明白了一件事，要不斷創新消費者真正喜歡的產品。但在中國，走在前列者被人模仿是必然，要想通過法律來保護專利比較困難，與其這樣，不如自己保護自己，他當時提出了一個口號“自己打倒自己”，用新一代的產品打倒老一代產品，不斷研發、不斷更新換代。

　　第二個階段，用中國的資源做世界的市場。90年代，隨著中國市場對外開放，與國際上的同行對比后，宋鄭還發現，不做世界，就做不了 。1994年，好孩子在美國開設了家海外公司，打算把貼有好孩子品牌標識的產品賣到美國市場，但很快發現這條路不容易走通，因為美國消費者的品牌意識很強，不會輕易去買一個陌生的中國品牌，尤其是兒童用品這一塊，產品責任非常高，零售商也不敢輕易合作。于是好孩子決定和當地好的品牌合作，自己在海外建立研發設計團隊，產品是自己的，但用別人的品牌和渠道。跟品牌公司結成一個虛擬的產業鏈，并在這個價值鏈里，打造出自己的不可替代性，并把這個模式稱作OPM（自主產品制造），即除了品牌，其他包括研發、制造、品質管理等，都是自己的。在這個實踐過程中，宋鄭還悟出了一個道理，所謂的世界，不是銷量的，而是價值被消費者認同的。

　　第三個階段，用世界資源做世界的市場。在成功打開美國市場之后，好孩子又于2002年開始進軍歐洲市場。由于有了美國市場的經驗，這次依然采取被好孩子稱之為OPM的模式，與當地市場的品牌形成戰略合作關系。４年之后，好孩子的產品又占領了歐洲市場銷量的頭把交椅。

　　第四個階段，用世界資源做中國的市場。從94年開始建立海外公司，到2007年在歐洲、美國、日本、香港建立共4個海外研發機構，好孩子在幫很多同行品牌成為行業佼佼者的同時，也在不斷創造自己的價值。當2010年成功在香港上市，并具備了國際并購的能力，好孩子完成了從量變到質變的過程，等到2014年一舉把德國高端兒童用品CYBEX和擁有近百年歷史的美國知名嬰童品牌Evenflo納入麾下，便走上了以自主品牌經營為主導、銷研產一條龍垂直整合的發展道路。此后的好孩子也從幕后的隱形巨人成為了真正的全球行業。

 好孩子自主品牌金字塔

　　“在這幾個階段中，真正奠定好孩子行業地位的是創新、品質、標準和社會責任，這也是我認為做對了的事情。簡單地講，從89年創業至今，好孩子一直以創新為驅動力，根據消費者的需求創造世界上沒有的產品，不斷研發、不斷更新換代。而研究創新的過程中，大的挑戰是安全性，幾十年做一個產品，安全性會隨著產品的成熟越來越高，但創新型產品卻有著很大的風險。好孩子從1996年開始出口產品到現在，從來沒有發生過安全事故。此外，我們參與了很多發達國家標準的建立，也是起草者之一。之所以在國際上能擁有標準領域的發言權，原因就在于我們在產品創新過程中一直在研究用戶安全。創新、品質、標準和社會責任，這四個核心價值就是企業打造世界級品牌的必備要素。”宋鄭還再三強調。

　　回歸中國，全力“核變”

　　但回歸中國本土市場的好孩子明白，用世界資源服務中國消費者，原先的路已經走不通了。從2010年開始到現在，消費者的覺醒和渠道的變遷兩股潮流交匯在一起，時代變了，消費者變了，渠道變了，營銷方式變了，分眾的時代來到了，大眾時代結束了。

　　一、消費者變了：作為新生代母嬰消費主力軍，85后、90后對好孩子這個品牌的認知關系相對前輩們而言，正在被通過網絡渠道發展的其他品牌侵蝕。其次，消費者的消費邏輯和認知也變了，消費者越來越追逐個性化，從追求產品到附加優質服務，他們對“性價比”的要求更高，且很多用戶習慣上更傾向于從海外代購。

　　二、品牌變了：隨著中產階級隊伍的不斷壯大，人們的生活方式已經從關注衣、食、住、行等基本生活需求逐步向精神層面邁進，為消費者提供差異化、個性化、高端化的商品和服務已成主流趨勢。當下中國不缺產品，更不缺好產品和新產品。但如今的市場現狀對品牌來說可謂悲喜交加，喜的是大家都有機會做新品牌了，很多中小品牌將會沖出天際；悲的是大品牌的市場地位將受到挑戰，對于消費者而言，大品牌不再是神的存在，而應該是朋友般的存在，整個做品牌的邏輯徹底改變了。曾經，品牌只需做做文科生的活兒，類似寫一篇驚世絕倫的文章，就能讓全世界拜服。但今天，你必須變成一個游俠，你要去到市場里面，去到有顧客的地方。

　　三、渠道變了： 移動互聯網的升級使得渠道多元化發展，電商、網紅、微商、社群電商等改變原有渠道分布，尤其是流量的重新分配，改變了渠道高壁壘的格局。而隨著全渠道零售時代的到來，很多企業開始擁抱線上模式，同時調整線下的布局，增加更多的服務屬性，提高用戶粘性。因此，線上和線下的邊界開始模糊，電商可以開實體店，傳統零售商也在不斷走向線上，競爭不再來源于線上和線下的模式，而開始回歸零售的本質：誰能更高效地服務消費者。

　　去年8月，好孩子成立了“媽媽好”事業部，用宋鄭還自己的話說，“媽媽好是用好孩子的資源來孵化自己的平臺，它不止是一個電商APP，真正的價值在于服務，為用戶提供貼心的、有溫度的、到位的服務。我們要告訴消費者，好孩子不僅僅是一個產品平臺，更有一套完整的服務體系，我認為這是新經濟的動能。”面對瞬息萬變的市場和挑剔的消費者，好孩子求新求變的嘗試，正在帶給我們驚喜，比如，今年4月試水的網格化管理，就把線上線下渠道的利益合理切分，讓大家從相互博弈變成相互協同，共同創造用戶價值。

　　話歸從頭，處于轉型的當口，對于所有品牌都是一場考驗也是福音，因為它讓我們懂得敬畏，更好地前行。從賣產品到賣品牌，從走出去到走回來，好孩子躊躇滿志再次出發，一場行業“核變”正在發生。期待好孩子“核變”成功，同時讓我們看到一代母嬰人不斷進取的縮影。