小編：10月16日，步步高并購廣西南城百貨獲批。請問，在實體零售遭遇寒冬，大多數企業養精蓄銳之際，步步高大舉出擊，是出于什么樣的考慮?

　　王填：在并購南城百貨之前，步步高在廣西已深耕多年。步步高的目標是要在當地獲得優勢的市場地位。我們發現，要在市場上，光憑自己開店，無論是時間成本上還是網店資源，都無法達成目標。

　　于是，我們需要并購一家當地的龍頭企業。從公司的戰略層面，步步高接下來要推廣O2O平臺，而并購南城百貨使得步步高成為當地的零售企業，這為接下來O2O平臺的推廣打下基礎。

　　小編：受企業文化、人員安置、經營模式等多方面因素掣肘，零售企業間的整合是一大行業性難題。之前沃爾瑪并購好又多、華潤整合Tesco也遭遇過很大挑戰。請問步步高如何整合南城百貨，克服這些難題?

　　王填：零售企業間的并購和整合不僅是行業難題，更是世界難題。考慮到眼下零售業低迷的行業環境，以及從業績穩定的角度出發，步步高在整合南城百貨的態度非常謹慎。我們計劃在未來兩到三年內不會對南城百貨進行整合。

　　這就好比兩輛高速行駛的列車要合并，先得讓兩輛車保持相同的速度并行一段時間，然后再考慮接軌。另外，根據并購條款，南城百貨做出業績承諾，南城百貨在2014-2016年預計凈利潤應分別達到1.11億、1.21億和1.33億元，同比增長5.05%、9.56%和10%。

　　小編：目前步步高集團形成以湖南為中心，在四川、重慶、云南、貴州、廣西、江西等區域布局的戰略版圖。縱觀整合零售行業，大多數企業將奪取一線城市以及華東、華南等經濟發達的區域作為主要作戰目標，我們選擇的區域大部分是欠發達地區，這樣做的考慮是什么?

　　王填：我們采取的是“以空間換取時間”的戰略。步步高從湘潭一個雜貨店起家，當我們有實力進行連鎖發展的時候，一些外資零售巨頭和本土零售大鱷已經在北、上、廣以及華南、華東等經濟發達的地區發展的頗具規模。所以我們只能根據自身特點“農村包圍城市”，布局西南市場。西南市場雖然與上述區域相比，經濟欠發達，但是發展潛力巨大，另外競爭也相對較小。

　　小編：眼下的零售業發展到了兩極分化的時代。如果不能夠躋身于梯隊的序列，則很有可能成為被并購的對象。步步高未來發展空間在哪里?

　　王填：步步高的戰略是坐穩“西南王”，在上述西南7省做到的位置。在實體店層面，我們不會到北上廣去直接開店，但不排除我們會以并購的方式進入當地市場。以實體店深耕西南市場，用O2O這種輕資產模式布局全國其他區域，這是步步高未來的發展空間。

　　小編：數據顯示，僅今年上半年零售企業關店160家，創下歷史之。你如何看待零售業的這一股“關店潮”，它反映出實體零售商遇到了什么樣的問題?

　　王填：客觀上來講，全國零售消費品總額是增長的，消費者的需求也是增加的，所以市場總量也是增加的。實體零售商出現大量的“關店潮”，是因為，互聯網時代新生渠道分攤了實體店的利潤，渠道競爭日益激烈;第二，消費者需求發生了深刻變化。但實體零售商“后知后覺”，還是用老一套的方法，逐漸遠離了消費者的需求。

　　小編：在行業“關店潮”背景下，步步高啟動了發力商業綜合體戰略。關于商業綜合體有兩種觀點。一個是，商業綜合體過剩;一個是商業綜合體是未來零售業的突破點。你怎么看，為什么?

　　王填：商業綜合體也就是所謂的商業地產。目前業內對其分為兩種，一種是商業地產;第二種是地產商業。顧名思義，前者是以商業為核心的綜合體，是由實體零售商出于店鋪經營而開設的購物中心，其主要目的是通過租金收益以及商鋪經營的現金流來獲利。

　　后者是地產商出于為了銷售住宅而開發的配套商業。其核心目的就是為了住宅銷售，有些時候甚至是通過住宅銷售的利潤來補貼商業。

　　一直以來，商業綜合泡沫的新聞不斷出現在媒體上。這里面過剩的大部分都是“地產商業”。由于地產商不懂商業，因此其開發的商業綜合體無論是物業設施、招商規劃、運營技術等等不符合商業運作的規律，所以難免出現泡沫。

　　至于是否過剩，打個比方就好比現在流行的“剩男剩女”，事實上每個年代都會有剩女男剩女，關鍵看你自己是什么樣的。如果你是“美女+才女”就不會被剩下。步步高的商業綜合體目標就是要做“美女+才女”。

　　小編：除了超市、百貨、便利店、餐飲以及購物中心業態之外，步步高還涉足影視、娛樂等產業，這種做法有點像萬達集團。步步高的多元化戰略是怎么樣的?

　　王填：萬達是一個非常優秀的企業，但步步高的模式跟它有根本的區別。就商業綜合體而論，萬達更像上面所說的“地產商業”，商業并非萬達的強項。而步步高則是“商業地產”，步步高由超市起家，并涉足百貨、便利、餐飲、電器等多個業態，在商業運營方面有豐富經驗。我們開設商業綜合體也是以商鋪出租、商品銷售來轉去利潤，不會把主業放在賣住宅上。

　　小編：今年實體零售商業績下滑明顯。你對未來的消費趨勢和零售業的前景如何看?實體零售商的空間在哪里?

　　王填：我的判斷是，零售行業正目前處于谷底，在未來三年之內也不會出現谷峰。但有個趨勢值得注意，消費者正在向實體門店“回歸”。埃森哲新的調查卻發現，未來計劃更多通過實體店進行購物的消費者比例從一年前的18%攀升至26%。

　　更令人驚訝的是，調研發現四成中國消費者認為零售商需要改進的購物渠道是網購，明顯高于其他渠道;同時，表示實體店購物“非常方便/方便”的客戶達到93%，遠遠高于網絡和移動設備。上述數據也說明，在未來實體零售店依然有發展空間。

　　小編：步步高的O2O整合平臺——云猴即將發布。從步步高涉足電商到云猴發布，僅僅一年時間。而如阿里、京東等純電商從起家到推出O2O戰略經歷了十多年。我們一年時間走完別人十多年的歷程，是不是有點步子邁得過于大?我們為什么要在這個時機推出云猴項目，必要性和緊迫性在哪里?

　　王填：不久前與知名投資人熊曉鴿參加一場論壇。他講了一個觀點我非常認同。他說，阿里巴巴的上市意味著PC端的電商發展已經到了頂點。這意味著，PC端電商已經發展到了盡頭，而移動端的電商才剛剛開始，大家都處在同一起跑線上。既然都在一個起跑線上，步步高要搶跑，這也是我們立即推出云猴項目的原因。

　　在移動互聯時代，一切事物都被加速了。要是像以前開實體店那樣，需要“十年磨一劍”，可能等你劍磨好了，也沒你什么事兒了。

　　小編：步步高試水電商這一年來，你的心得和體會是什么?有哪些你之前沒有考慮到的挑戰?

　　王填：試水電商一年來，我們遇到的大的挑戰就是IT平臺的建設。我們前期對電商發展的規模以及對IT平臺的容量估計不足。這也是我們與BAT等互聯網公司大的差距。我們IT人員目前有100人，計劃三年內增加到1000人。

　　但京東的IT人員有6000人，阿里的技術人員據說超過三萬人次，1號店的也要1000認得規模。記得步步高商城剛剛上線那天，我熬夜到兩點多，由于訪問量超出我們的預估，服務器一度出現死機。后來我對我們的技術總監講，步步高東總部人員編制是嚴格控制的，但你的部門要多少人，我就批多少人。

　　小編：你曾說過，馬云的電商是機關槍，我們實體零售商也可以拿起機關槍。但不久前阿里集團在美國上市，這個機關槍可能升級為火箭大炮。這對我們實體零售商帶來哪些壓力?

　　王填：有了資本的助力，阿里的機關槍也許會升級為大炮火箭，但我現在玩的是巷戰，所以他的火箭大炮對我沒有效果。步步高電商平臺做的是以本地化的商品和供應鏈滿足本地消費者的需求。具體來說，我們的電商平臺將會形成大會員平臺、大電商平臺、大物流平臺、大便利平臺、大支付平臺等五大平臺。

　　其中物流平臺和便利平臺是馬云所不具備的。我們的平時給門店配送的運輸車輛完全可以滿足社會化物流的需要，而步步高旗下數百家匯米巴便利店將會成為步步高未來的智能終端。雖然馬云投資建立了菜鳥網絡，但目前這一網絡還沒有形成，即便成型了，其后一公里依然是痛點。

　　小編：馬云的成功在于他一開始就是做的一個電商平臺，具有電商DNA，但是傳統企業做電商，包括走得比較超前的蘇寧，至今未見成功案例。你覺得是傳統企業缺少電商DNA，還是傳統的積淀太深反而不容易轉型?

　　王填：反思實體零售商的各種“觸網”模式，它們有一個共同點就是“新瓶裝舊酒”，即用電商的新渠道承載傳統的商業業態，將原來實體店的商品一股腦兒搬到線上。

　　這也可以說是實體零售商的DNA在作祟。步步高的新推出的云猴平臺玩法不一樣，我們打算重新打造一個新的商業生態，除了傳統業態中的生鮮電商和跨境電商之外，其他的都整合自社會的商業資源。通俗來講，步步高的云猴相當于本地化的淘寶+58同城+大眾點評。

　　小編：步步高的電商平臺戰略是利用步步高區域電商的模式整合實體零售商。你也曾在不同場合表示愿意與全國各大區域零售商合作，共同做大蛋糕。但現在有這樣一個趨勢，很多區域零售商也開始自建平臺，如大商的天狗網、利群集團的利群網。未來的電商平臺會出現過剩趨勢，這一點我們有沒有考慮到，如何應對?

　　王填：平臺過剩現象已經出現。具體表現就是引流成本過高，虛假交易盛行，假冒商品充斥其間。步步高希望做的就是打造一個O2O平臺，回歸消費的本源。雖然目前實體零售商都對自建平臺樂此不疲，但當云猴平臺流量超過1個億的時候，他們自然會看到其中的價值而與我們合作。在與一些區域實體零售商合作的時候，我們不會搶奪其原有的客戶，而是在增量的基礎上進行利益共享。