“嬰貝兒的東西賣得挺貴”，這是在過去很長一段時間里，華恩嬰貝兒董事長賈俊勇常聽到的消費者反饋。

　　面對整體承壓的大環境、以及消費者更理性謹慎的心智變化，擺在賈俊勇面前的一道題是：嬰貝兒到底要做小眾高端生意還是做大眾中低端生意。

　　2024年年初，在CBME的邀請下，賈俊勇第一次前往日本學習考場當地零售業態，而后這一年，他自己又陸陸續續去了四次日本。

　　方向越發明確，嬰貝兒要做母嬰零售的低價折扣店，做中國自己的西松屋。

　　“我們希望把更多低價、品質穩定的商品，量販地提供給我們的顧客。”

　　在賈俊勇看來，母嬰零售如果今天還不敢于直面線上的低價挑戰，還只是想著如何抓取消費者更豐厚的利潤，那么這條路會越走越窄。

　　而嬰貝兒經過大半年的探索交出的答卷是：24年下半年業績比上半年增長超20%，“基于這種業績的肯定，我們也定了2025年要實現30%的年增長目標。”

　　1、瞄準低價折扣 以低價+量販留住媽媽的購物籃

　　不久之前，賈俊勇聽到了來自消費者端的一種反饋：“99塊錢買了3件嬰貝兒的衣服，大家趕緊去看看，還不難看。”

　　賈俊勇坦言，這種感覺恰恰就是嬰貝兒想要的。

　　在嬰貝兒探索低價折扣的路上，服裝正是調整較為突出的一個品類。不久之前，嬰貝兒甚至喊出了 “300塊錢買10件”的口號。

　　“原來我們一件衣服可能賣一兩百，顧客在店里挑半天，現在就是希望顧客到店里能一次性把這一季的服裝買回去。”

　　同樣地，以紙尿褲為例，原本在嬰貝兒，兩塊錢一片的紙尿褲是較為常規的水平，而當下嬰貝兒紙尿褲的最低價，已經做到了5毛錢一片。

　　通過低價的定位，賈俊勇希望喚醒促活的，是過去那些被線上吸引走的消費者。

　　而市場也給了最直接的反饋。

　　2025年1月，嬰貝兒引進了兩款低價奶瓶，單價在50-60元的區間，“甚至陳列還沒有做到位，有的門店貨都沒鋪上，但僅20天，這兩款奶瓶的銷量已經占到奶瓶整體銷量的20%，我們預測3個月后，這一占比可能會超過50%。”

　　與此同時，嬰貝兒在單一品類上，開始給消費者傳遞出一種“琳瑯滿目”的狀態。

　　比如，今天嬰貝兒哪怕一個中小型的門店，襪子都可能有3組3米的貨架，如果是中島臺的結構，那也有至少7-8層貨架專門陳列襪子。

　　這其實就是西松屋或是量販折扣店，在低價之外，指向的另外一個維度——在一個小小的細分場景下，給到消費者最大的選擇豐富度，在其心中樹立一個“該品類嬰貝兒最強”的心智。

　　賈俊勇告訴我們，當出生人口下降、市場盤子縮小，嬰貝兒需要做的就是通過足夠的低價以及足夠的選擇豐富度，將更多的媽媽能夠留在嬰貝兒，將同一個媽媽更多的“購物籃”留在嬰貝兒。

　　“當這些便宜的商品給到消費者，其實也慢慢的聽到了一些消費者之間的口碑傳播，說嬰貝兒有很多便宜的東西了。”

　　2、夯實數字化基建 助力管理效能提升

　　不久之前，嬰貝兒內部做了一項重要的管理迭代——重要工作必須量化成數字，并設定預警閾值。

　　賈俊勇告訴我們，傳統工作匯報中往往存在著模糊評價的痛點，而在這個運作體系中，一旦預警被觸發，后臺會立刻跟進預警追蹤的解決機制，確保企業戰略執行始終處于可控狀態，做到管理的可視化。

　　這其實也與賈俊勇一直以來對數字化的態度相匹配，“數字化從來不是一個結果，而是服務于管理的一種手段。”

　　也是在最近，伴隨著數字化的深化，嬰貝兒正式推進DeepSeek的本地化部署。員工也開始將DeepSeek作為“經營智囊”，高頻提出開放性議題，例如“消費趨勢演變路徑”、“大包裝產品的市場偏好”、“母嬰店與計生用品的場景適配性”等。

　　為了引導員工更加高頻且高效的使用，嬰貝兒的后臺系統新增了“DeepSeek日志”，實時記錄工具應用場景與成果，形成可復用的經驗池。

　　“當越來越多的成功案例在團隊中傳遞，其實也可以起到一種很好的標桿效應。”

　　在賈俊勇看來，雖然就目前AI的實踐來看，很難說它可以替代掉人，但他非常堅定的相信，一兩年后，使用AI智能工具的企業，一定跟不使用的企業，產生量級上的差距。

　　3、以利潤共盟撬開合作 階梯式演進驅動整合縱深

　　“很多精細化管理動作的推進，尤其是數字化的透明，讓我們從原來的管區域、管門店，能進一步深入到實時地管產品、管員工。”

　　誠然，這種數字化能力的深度融合，也在助力嬰貝兒加速推進全國化布局的進程。

　　賈俊勇告訴我們，嬰貝兒的合伙人模式，在2024年取得了高速發展，目前全國門店數量已經超過3000家，跟嬰貝兒配合比較密切的門店，很多都出現了業績的正向增長，其中還有一些門店本身是處于虧損的狀態，在2024年也是實現了扭虧為盈。

　　而2025年，嬰貝兒將全國化的目標定在了5000家。

　　當然，在單純數量擴張的背后，賈俊勇也在思考更深層次的模式迭代。賈俊勇坦言，其更傾向于將目前的合伙人模式稱之為供應鏈模式，這種合作相對來說門檻更低，大家對利潤的結果導向也更明確，所以就可以各取所需的快速達成合作。

　　“供應鏈模式其實就在幫助我們跟各個門店老板之間搭建起一座橋梁，”賈俊勇提到，當門店發現嬰貝兒的產品可以實現一定的利潤，嬰貝兒管理的還不錯，才可能去與嬰貝兒探討更深層次的經營問題。比如如何更好地激勵員工，每年52周的檔期應該如何安排，品類結構如何布局......

　　“所以我們也辦了很多專業培訓班，包括采購班、營運班、人力班，在這個過程中雙方的關系才可能上升到第二個層面，他們愿意把自己交給嬰貝兒管理，愿意在經營的方式方法上與嬰貝兒看齊，而不僅僅只是貨品的合作。”

　　而屆時，也將走向賈俊勇認為的整合模式的終局狀態——準直營模式，不論是消費者的體驗，還是實際運營管理的每個環節，都可以做到極致的標準化。

　　“這可能才是未來母嬰零售的長期的可持續的核心競爭力。”賈俊勇提到。