85%，是陜西乖寶貝孕嬰童連鎖的奶粉品類占比。

　　通常這被認為是一個危險信號。

　　但調整品類結構，并非乖寶貝認為的“化險為夷”的唯一路徑。

　　據乖寶貝總經理付利康介紹，當下包括商品采購、庫存管理與監控、商品調撥與補貨、員工薪酬考核、會員管理等，已經全面接入了數字化系統，多數工作已經實現自動化運作，不需要人為干預。

　　（*乖寶貝數據管理中心）

　　因為這一舉措，反而讓奶粉成為最適合乖寶貝運轉的品類。

　　且值得注意的是，這些系統背后的代碼，基本都是付利康自己寫的。在我們到達付利康辦公室的時候，他正在查找資料，試圖在財務系統中增加一個“雙擊查看回款憑證”的模塊。

　　也許專業的技術人才在寫代碼上更專業，但在付利康看來，他們是代碼思維，而非經營思維。只有自己開發，才能真正做到靈活調控、深度契合每個實際業務場景。

　　那么，乖寶貝運作的各個數字化系統，是如何助力這個擁有46家門店的母嬰連鎖，打造85%奶粉生意的“護城河”的？

　　01

　　“超級大腦”指導商品采購

　　就母嬰零售而言，采購通常是一個主觀能動性較強的崗位。但據付利康介紹，乖寶貝的采購工作，也已經標準化操作。

　　首先，采購要基于銷售數據說話。

　　具體而言，乖寶貝的前后端系統已經全部打通，各個門店的售賣、調撥信息，都將實時反饋到門店及總倉庫庫存系統中，因此，后臺的數據看板可以清楚分析出每一個奶粉品牌、每一個奶粉系列、每一段奶粉、每一個門店不同消費情況及消費趨勢變化。

　　付利康強調，因為數據看板也是乖寶貝自己研發的，是實打實的POS機銷售數據體現，所以具有較強的參考意義。

　　“比如有的奶粉它的三段占比已經達到了75%，雖然營業額很高，但我們會認為它后勁不足，不具備增長潛力，老客占比高就只能走價格戰了，那就會從陳列、主推上撤下來。相反我們更看重一二段占比高的奶粉。”

　　其次，乖寶貝的采購嚴格執行庫存動態平衡機制，即以“45天銷售需求”為庫存總量（含倉庫存儲及門店陳列商品）的核心考核基準，確保庫存周轉天數始終處于30至90天的合理區間內，以通過量化標準與自動化管控的結合，實現庫存效率與成本控制的最優平衡。

　　具體而言，若庫存總量超過90天銷售需求，系統將自動觸發管控機制，采購部門將無權發起新訂單；反之，若庫存低于30天警戒線，則需立即啟動補貨流程。

　　“所有的工作都基于系統標準化規范操作，不再是傳統的那種思路，還要去協商要不要采購、采購多少，財務再去協商匯不匯款，系統都會給你答案。”

　　02

　　“超級大腦”接管商品調撥

　　對于母嬰連鎖來說，因為每個店售賣情況不一樣，通常店長的一個重要職責就是提報缺貨、補貨，但乖寶貝同樣用“超級大腦”系統，取代了這一工作。

　　在付利康看來，如果是店長自己提報缺貨補貨，就可能存在一個情況——比如奶粉的一段，因為開發新客難度高、產品銷售難度高，店長就會不愿意申報。長此以往，不利于門店拓新。

　　具體操作來看，在乖寶貝的商品調撥系統中，系統會根據總倉的庫存、門店的銷量、貨品的效期數量等，自動調撥到各個門店，包括補貨也是由系統測算完成。每天當調貨員打開電腦系統之后，調撥單自動生成，打印機隨之打印完成，就像一套自動化的流水線。調貨員只需要打著打印單跟倉庫對接即可。

　　（*商品全自動調撥系統）

　　且目前乖寶貝的總倉庫采用的是標準化的庫位管理，每一張調貨單上，都能清楚展示該商品具體的所在位置。“一個生人拿著調貨單到我們庫房，都會很容易找到對應商品。”

　　付利康告訴我們，通過自動調撥、流轉的系統，有效規避了“大日期”的問題。“我們現在能做到整體效期都很新，通常1月初能保證整體效期在12月，1月下旬能保證貨品效期更新到1月。最差的效期可能就維持在6個月之內，且就幾罐數量。”

　　03

　　“超級大腦”規避價格內卷

　　做奶粉，一個難以規避的問題就是價格，且不說連鎖之間打價格戰，就是門店內部、導購內部，都會陷入價格內卷。

　　乖寶貝采取的辦法則是“一個生產日期對應一個價格”的思路，根據效期不同制定不同的價格，通常定價邏輯是“一個月的效期差，價格相差3個點左右”。且門店不會刻意引導“先進先出”，而是顧客根據實際購買需求、預算，自主決定購買。對應到市場端，每個效期也導向了不同的活動方案，以規避與同行之間的價格競爭。

　　“我們從來不去會教育消費者新舊日期的一樣好，我認為這種教育還是具有欺騙性，就是把選擇權交給消費者，同一款產品讓他們知道價格貴是因為什么，價格便宜是因為什么。”付利康提到。

　　這也意味著，乖寶貝背后需要做非常龐大的商品檔案管理。

　　付利康告訴我們，乖寶貝從后臺的錄入系統，到前臺的收銀結賬，掃的都不是商品條形碼，而是奶粉罐底部的追溯碼（可查到生產日期、批次號、生產廠家、生產許可證等），相當于每罐奶粉都類似于一個單獨的SKU。

　　同時，因為與會員系統綁定，這也意味著，每一罐由乖寶貝賣出去的奶粉，都跟實際購買的消費者進行了一對一綁定，系統可以隨時調取記錄，以更好地做到全鏈路質量管控與風險防范，以及后續對消費畫像的深度洞察及精準運營等。

　　04

　　“超級大腦”化解用人困局

　　招人難、用人難，是當下母嬰連鎖一個不小的挑戰，且面臨的一個很現實問題就是員工結構較為特殊，多數寶媽都有固定時間接娃放學的需求。

　　乖寶貝同樣借助系統，創新了彈性用工解決方案。

　　據付利康介紹，目前乖寶貝采用了時效工資的薪酬制度，比如上午9-10點與晚上9-10點，周末的時間段，節假日的時間段，時效薪資都有明顯差異。

　　此外，系統也會自動統計加班。比如在系統的設定中，當門店沒有第二位員工到崗，那么該員工從正常下班時間開始計算，第5分鐘起自動計時為加班工資，加班工資精確到每一分鐘，員工打卡下班時，就可以看到當日加班工資。

　　付利康也給我們舉了另外一個例子，一個員工正常晚上9點下班，但是下班前有顧客進店，導致9點25分才下班，同樣地，這25分鐘也會自動計入系統中，以加班工資來體現。

　　CBME洞察手記

　　事實上，乖寶貝對數字化的探索，并不僅僅局限于以上幾個方面。

　　比如，當付利康坐在辦公室中，可以通過系統與門店連接的內網，一鍵打通門店電話，與門店進行實時溝通，甚至可以遠程控制門店的空調和燈光開關。

　　（*全部門店可視化管理）

　　此外，當門店導購因故不在崗、門店無導購時，系統支持消費者通過掃碼一鍵開門，而消費者一進門，后臺電話便會響起，方便與消費者進行遠程交流。同時，門店還配備了自動收銀系統，能夠實現跨越物理空間的服務與購買。

　　當然，無論是前臺還是后臺的操作，系統都會在當天生成詳細的操作日志，用于追蹤和審查所有活動，確保所有操作符合法規、政策和內部流程的要求，從而保障系統的安全運行。

　　可以說，數字化已經深入滲透到乖寶貝的經營運作的方方面面。而付利康通過這一系列操作，也證明了深度利用數字化，即使奶粉占比高達85%，同樣可以打破行業傳統認知、盤活生意。