回看2024年，難是行業常態。從外部來看，出生人口下滑、消費分層、線上分流嚴重；從內部來看，很多母嬰店業績承壓、增長困難，流血>造血。內外交困下，有業內人士認為，目前至少有70%的母嬰店在虧損！

　　母嬰店的難，不只一面

　　實際來看，母嬰店處于很多困境。但是，核心難在哪里？我們會發現幾種現象凸顯：

　　首先，消費者決策理性、需求復雜多變，不僅自主選購、不買大單，甚至不進店。因此，母嬰店愈發捉摸不透消費者需求。有母嬰店直言，“消費者天天都在變，太難把握他們的核心需求了！”

　　其次，商品毛利下降，母嬰店始終處于缺好產品的狀況。我們發現，2024年，老板親力親為，跑工廠、去溯源、勤參會，扎堆卷供應鏈。比如，孩子王全力打造全球優選的差異化供應鏈；中億孕嬰童與伊利金領冠倍冠、佳貝艾特悅啟攜手開展新品發布會；飛鶴、伊利等眾多品牌的新品發布會，不乏出現渠道老板的身影。可見，供應鏈重要且難打造，成為了老板重點抓的一把手工程。

　　最后，2024年，整合深化的同時，逐漸分化：有的整合越來越緊密，有的整合越來越松散，還有的整合“名存實亡”。我們走門店時，發現有的系統整合偃旗息鼓了。當地母嬰店表示，“核心原因是貨不行，沒辦法給門店很好地支撐。”

　　不難窺見，母嬰店的難，核心難在供應鏈和用戶。

　　母嬰店迎難而上，必須有這兩大思維

　　基于母嬰店目前面臨的兩大核心難題，我們認為，母嬰店迎戰2025，必須有“供應鏈+用戶”兩大思維！

　　1.打造供應鏈，是眼前的關鍵

　　即使母嬰店面臨諸多變化，但依然是“重商品”的零售業態。因此，再選品是母嬰店的當務之急，背后離不開供應鏈的打造。

　　首先，降低供貨成本，改善經營能力。其一，當下母嬰店活得艱難，核心原因之一是價格戰，把原有的利潤打沒了。反觀有優質供應鏈的門店，具備成本優勢，有持續的盈利能力。其二，好的供應鏈，能更好滿足消費者需求，有持續的經營能力。正如企鵝寶貝創始人戴國全所言，“如果把商品結構規劃或者調整好，給我們帶來3-5個點的利潤貢獻，相對容易一些。”

　　其次，找對“同盟軍”，從供應鏈到共贏鏈。母嬰行業已然進入大變革時期，充滿更多的不確定性。母嬰店選邊站隊、抱團取暖，找對同盟軍，危難之下，能抵御風險、轉危為機，更好留在牌桌上；形勢向好時，也能協同發展、共創共贏，更好發展。

　　2.解決用戶問題，是經營的底層

　　不過，商品也好、經營也罷，母嬰店的發展始終要圍繞用戶，這是一個很關鍵的底層邏輯。

　　首先，偉大的企業，都會研究用戶，并以用戶需求為出發點，解決問題。比如，孩子王圍繞用戶進行價值創造，并進行深度用戶畫像分析，建立了“千人千面”的用戶標簽體系，高效解決用戶問題。所以，2024年上半年，孩子王黑金會員撬動的產值同比增長10.2%，產值總額是非黑金會員的13倍。

　　其次，背離用戶需求，往往走的是彎路。今天，不少母嬰店都在找方法、尋活法，但是若脫離了用戶，去做調整、求改變，大概率方向是錯誤的。而母嬰店只有帶入用戶視角，順應用戶需求，去優化場景、選品、服務、線上線下一體化，才能高效解決經營難題。

　　正如愛嬰室董事長兼總裁施瓊此前所言，“母嬰行業轉變速度還不夠快，變化也可能不夠徹底。我們應該真正關注消費者的需求，而不僅僅是追求毛利和坪效等內部指標。消費者真正關心的是產品的質量、價格的吸引力以及購物環境的舒適度和服務質量。因此，我們的改進應該回歸到這些基本要素上。”

　　究其根本，母嬰店要有“供應鏈+用戶”兩大核心思維，從零售來看，商品與用戶是零售的本質，是母嬰店經營的兩大關鍵。這兩大關鍵恰好對應了《競爭優勢：透視企業護城河》提及的，企業有且僅有的三種優勢：供給側優勢、需求側優勢、規模經濟效益優勢。而規模經濟效益優勢，是供給側優勢與需求側優勢的結合，也是企業最大的競爭優勢。因此，我們建議母嬰店要把握這兩大核心思維，在競爭的供需兩側協同發力，筑牢競爭護城河！