在競爭愈發激烈的母嬰零售市場中，不可小覷的另一重要玩家還有蘇寧紅孩子。2012年9月25日蘇寧宣布以6600萬美元收購母嬰B2C平臺紅孩子后，蘇寧開始高調發力母嬰市場，2015年年初，母嬰品類被列為蘇寧戰略主攻方向之一，龐大的女性幼兒用戶市場被蘇寧寄予厚望。隨著O2O業務的不斷深化，紅孩子已經全面納入蘇寧線上線下O2O融合發展的規劃，目前紅孩子已經著手布局全國各省市各級消費市場，打造全新的母嬰線下門店。

　　集蘇寧之優勢將紅孩子打造成“第二連鎖”

　　“在很多消費者眼中，蘇寧總會被貼上家電的標簽，事實上，我們一直在不斷多元化。蘇寧已經具備了線下全品類快速擴張的條件，非電器品類的拓展是我們非常重要的戰略之一，要讓用戶改變對蘇寧的印象，紅孩子母嬰開店到全國遍地是一個標志。蘇寧的連鎖是電器，我們要把紅孩子打造成蘇寧的‘第二連鎖’，在未來兩到三年紅孩子母嬰店將開到全國1-6級市場，為更多的0歲媽媽及12歲以下寶貝提供全品類、一站式的母嬰童服務。”在母嬰行業觀察的專訪中，蘇寧云商副總裁田睿全面剖析了蘇寧紅孩子的戰略規劃。

　　伴隨著消費升級的到來，如何把產品、服務等母嬰群體的核心需求做到，成為新母嬰店變革的關鍵。日前，蘇寧紅孩子推出集吃喝玩樂購于一體的全新二代店，在店面設計、客戶服務、場景體驗等方面都有大幅創新和升級，已在南京、北京、武漢、西安等城市先后落地。據田睿介紹，到今年年底，蘇寧紅孩子全店將達到230家，到2020年門店數量將突破2345家。

　　“我們1-6級市場同步做，紅孩子有A+、A、B、C、D類店五種店面類型，包括5000 ㎡以上的超級店、2500 ㎡以上的旗艦店、1500 ㎡以上的標準店，300-500㎡ 的社區店等，這五種自營店可以滿足不同的市場需求。到目前為止蘇寧有2300多家電器直營店，我們批篩選出了600家店面進行改造，未來這600家比較大的門店會呈現3個門頭，一個是蘇寧家電，一個是蘇寧母嬰，還有一個手機專營店。未來蘇寧紅孩子2345家店中，這里面有2000家縣級市場和千強鎮的店，剩下的345家屬于大型的A+、A、B類店。在母嬰方面，除了我們必須要做的2345家直營店以外，收購也在同步進行，我們的收購不單是店面，整個母嬰的上中下產業鏈我們都在看，有一些標的也在同步跟進，今年下半年到明年初都會逐步的去推進這些動作。”同時，田睿預計，在三年的規劃完成以后，紅孩子自營店要做到至少300億的市場規模。

　　O2O助力紅孩子進入發展快車道完善智慧零售場景成新挑戰

　　事物發展的規律永遠都是“波浪式前進、螺旋式上升”的，中國零售行業亦是如此。近幾年線下實體衰落、線上零售高歌猛進，到如今線上線下的強對抗時代逐漸畫上句號。在互聯網大佬的輿論引導下，“新零售”開始被接受，本質上，未來零售的模式無論以怎樣的理念呈現，線上線下的全渠道整合都將是一個基本范疇。母嬰行業也正在迎來這樣的時代變遷。

　　在田睿看來，早在“新零售”概念大熱之前，蘇寧一直在深耕的O2O模式已是順應零售變革的大殺器。“我們在09年的觀點就是線上和線下誰都不會取代誰，未來的模式是線上線下融合，新零售講的就是不斷嘗試線上走到線下，把線上的技術積累移植到門店，對線下的門店進行改造，但它脫離不了整體的融合趨勢。在零售行業里面，對O2O花了巨大成本去做探索的就是蘇寧。很多人做O2O區分用戶是線上的還是線下的，我認為不對。O2O真正的核心是利用線上線下的互補優勢，全場景的滿足用戶各種需求，即一方面提升零售效率，一方面提升用戶體驗，這依舊是零售的本質。”

　　布局線上線下，建立母嬰生態早已不是一家在做的事情，蘇寧在母嬰賽道上的速度與布局，也將影響著整個母嬰零售的發展態勢，田睿認為如今的蘇寧紅孩子已經進入了快車道發展。“垂直細分和綜合平臺的業態沒有的對和錯，我們做這件事情的時候要搞明白自己的優勢是什么。先，我們有連鎖開發平臺的優勢。成熟的連鎖開發體系、人力資源保障、供應鏈體系等能支撐我們很快做出一批符合標準模型的店，對別人來說，選址都得選幾年，我們完全有現成的資源。

　　第二，我們做的是O2O模式。蘇寧早已打造出一套完整的O2O模式，包括線上線下流程再造、產品營銷等，我們根據母嬰的情況，調整、改造、移植就好了。十月份我們將在紅孩子店推出全面的線上線下融合，在O2O購物節之前，所有線下和線上的業務流程全部打通，包括紅孩子的商品、會員、促銷、庫存、數據、服務等，從而為用戶提供更便捷的服務，比如用戶在店里買的東西，可以自提也可以送貨上門，同時用戶可以在線上退貨，我們的業務員上門取貨。一個商業模式是否成立，要看它是否對供應鏈的效率提升做出了貢獻，我對O2O的理解本質上跟別人不一樣，不存在誰給誰引流的問題，我們只是利用O2O的模式對供應鏈進行改造、提高效率，這是核心價值。

　　第三，人才儲備。母嬰行業的人才冰火兩重天，品牌方大多是高素質高顏值，但很多渠道商的水平參差不齊，線下母嬰連鎖開店大的瓶頸在于人才，我今年初接手的紅孩子，剛開始我盡量找一些行業專業人才，但大多數都不盡人意。在整個人才的儲備上，我們一直以來是非常重視的，這也是我們對整個行業進行整合的非常重要的先決條件，今年底我們會從蘇寧電器的人才中抽調400名左右的年輕干部到紅孩子。

　　第四，資金實力。母嬰行業很多都是缺錢的，蘇寧作為上市公司，資本儲備非常充足，而且我們把母嬰定義為蘇寧的‘第二連鎖’，它就進入了快車道發展。頭幾年從紅孩子進入收購到中間的調整優化，我們穩扎穩打，其實也是正常現象，我們對于母嬰的理解是有一個過程的，所以資本的保障也是很重要的一塊。紅孩子對蘇寧來說是一個非常重要的戰略，我們依托原來對電器O2O的探索做智慧零售的第二連鎖。”

　　客觀來說，蘇寧發力母嬰市場確實具有基礎優勢，但母嬰業態跟電器在基因上差異很大，包括用戶形態、消費特征等，背靠蘇寧集團線上線下的資源以及阿里平臺的巨大流量，是否能大限度盤活現有資源、拉大與競爭對手的差距，對蘇寧紅孩子而言，既是機遇也是挑戰。在與母嬰行業觀察的對話中，田睿也坦言道，“ 這些年我們依靠蘇寧云商、蘇寧置業、蘇寧文創、蘇寧投資、蘇寧體育、蘇寧金控6大產業積累了6億多會員，這對我們來說是一座金礦，如何把這些會員無縫對接到母嬰領域，篩選出符合母嬰特性的會員，這是下一階段我們面臨的非常重要的挑戰。蘇寧紅孩子三年做到300億或500億關鍵的不僅取決于我們做多少家店，更重要的是我們對這6大產業會員的大數據挖掘能做到什么樣。其次，還有一個挑戰是新技術帶來的，比如人工智能大熱，但目前缺乏的是如何把這些技術跟母嬰零售的場景相結合，但這恰恰是蘇寧有的，我們做零售的供應鏈，而且場景是全的，能否把這些場景變成新技術應用集合的提供商，這是未來對我們大的挑戰之一。我認為蘇寧未來應該成為具備智慧零售整合方案的服務提供商，只有這樣，我們才能把蘇寧的價值全部發揮出來，否則難以逃脫零售渠道的定位。”

　　一邊散亂一邊躁動的母嬰零售，蘇寧紅孩子帶著它的“大殺器”來了！