人們對GE前CEO韋爾奇提出的“數一數二”戰略津津樂道，然而如何讓品牌在品類中處于數一數二的位置，卻很少有人能說清楚。

　　一、成為的戰略：開創新品類

　　兩顆種子落在森林里的同一片土壤上。也許是種子掉到地上的角度關系，也許是種子下面的土壤關系，無論因為何種原因，其中有一顆種子率先發芽，而另一顆種子晚了一兩天。在成長的每個階段，先發芽的種子長得更高、更健壯，對干旱的抵抗能力也更強。隨著時間流逝，先發芽的種子長成了大樹。自始至終它遮蔽了照射到后發芽種子的陽光。生長落后的樹終凋謝并死掉。無論在森林里還是在市場競爭中，通常個占領領地的競爭者會獲勝。

　　成為者

　　打造品牌的要原則就是成為，成為品類創新者。者存在一個巨大的優勢，容易在消費者心智中刻下烙印。小鵝在孵化后會跟隨它看到的個移動物體，并認為是其母親;消費者通常對先接觸的品牌印象深刻，并很自然的把它當作新品類的代表。品類創新者起步就是領導品牌，這將給品牌的后續發展帶來強大的力量和資源。

　　除此之外，還有兩個原因有助于進入心智。個原因是消費者心智認為，領導品牌肯定比其它品牌好，好的產品或服務能贏得市場，這是公理。企業的邏輯是“好產品自然好賣”，但是，消費者的邏輯是“好賣的自然是好產品”。第二個原因是消費者心智認為，意味著正宗，其它所有品牌都是原創的模仿品。

　　品牌一旦成為心智中的，就與顧客創建了牢固的關系，而市場上的僅僅是一個普通產品。你不僅要開創一個新品類，還要把品牌烙刻在那個品類上，才能確保你的品牌品牌成為真正的者而非先烈。

　　新品類的四種來源：

　　1、技術創新。一種形式是革命性技術。革命性技術好比同生物進化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，革命性技術為創建品牌提供了強有力的基礎。GE就是由革命性技術創造的品牌。但是對于企業來說，革命性技術可遇而不可求。現實當中大量新品類的誕生，并非來源于革命性的技術;很多強大品牌也不是建立在革命性技術的基礎之上。

　　2、聚焦市場。通過聚焦市場來創新品類是創建品牌為簡單的方法。聚焦現有產品的某個部件，可以打造一個品牌。事實上賣電池(金霸王)可以比賣電器更賺錢，賣膠卷(柯達)可以比賣相機更賺錢，賣軟件(微軟)可以比賣電腦更賺錢。電腦行業驗證了這個方法的威力。

　　3、借助新概念。社會快速發展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。環保問題、肥胖問題、全球變暖問題等都為創新品類建立了基礎：不含脂肪、健康、有機(Horizon, Muir)、低碳(Atkins, Keto)、低糖、無醇、無氟、微型、超大型、便攜、速凍。

　　4、尋找進入市場但沒有進入心智的新品類。嚴格的說，這不是一條創新品類的方法，而是實力企業搶占新品類機會的捷徑。新品類往往誕生于小企業或者區域市場，而小企業初期通常缺乏足夠的投入，大企業可以通過兵力優勢搶先占據心智。喜之郎正依靠這一條法則創建了強大的果凍品牌，在喜之郎之前，市場上已經有金娃等區域品牌，但還沒有一個全國性品牌。喜之郎強勢介入，成為個在中央電視臺進行廣告投放的果凍品牌，一舉占據50%以上的市場分額。

　　二、成為第二的戰略：(品類)對立面戰略

　　三顆種子落在森林里的同一塊地面上。兩顆種子靠得近，另一顆種子離得遠。在生存爭奪戰中，靠得近的兩顆種子會進行非常壯觀的爭斗，直到有一顆種子統治另一顆。從此以后，開始者生存。同時，離得遠的那顆種子也存活下來，這是達爾文進化論中的另一條規律：第二者生存。如果品牌沒有機會開創新品類，成為，要爭取的是遠離。

　　做領導品牌的對立面。在商業界中，我們把第二者生存的觀念引申為“做領導品牌的對立面”原理。無論領導品牌的戰略是什么，從根本上做領導品牌的對立面總是勝過模仿領導品牌。

　　處于品類第二位的品牌獲得了成功，甚至戰勝，毫無例外都是因為第二位品牌使用了“做對立面”的戰略。寶馬成為對立面：第二位品牌的佳榜樣可能是寶馬。寶馬處于不得不和奔馳競爭的不幸位置，后者可能是全球尊貴舒適的轎車品牌。如何同奔馳那樣的品牌競爭?原理非常清晰：成為它的對立面。奔馳的出名之處在于車體大、馬力強、豪華，駕駛平順和座椅舒適。寶馬把自己確定成奔馳的對立面。“超級駕駛機器”已經成為寶馬品牌長期的廣告口號。但是這不僅僅是個廣告口號，而是一個系統戰略，寶馬設計的轎車車體更小、更輕、駕駛起來也比奔馳有更多樂趣。結果，寶馬在美國以及全球很多國家的銷量超過奔馳。在寶馬案例中，它堅守“駕駛”戰略超過30年，今天仍然在使用這個戰略。如果戰略沒有失效，就無需修改。對立面戰略為何有效?正如達爾文指出的，“新物種在構造上愈分歧，便愈能成功，并且愈能侵入其他生物所占據的地方”。成為對立面，就是創造分歧的極端方式。“自然界偏愛極端”。