品牌的初心非常重要，如果說品牌仍站在產品的角度，去給門店提供服務、給消費者提供解決方案的話，它的站位和初心是不完善的，甚至可以說，是沒辦法進入新賽道的。

　　服務也好、產品也好，都是服務于消費者、服務于門店的角色。但只要定位轉換一下，品牌的成長空間就會很大。洪龍科技經過五年的服務歷程下來，特別是今年，我們在總結3.0賽道如何去做時，也真正走進了門店的內心：他們其實非常痛苦 — 比如1罐、甚至是1箱奶粉，只賺20元錢。

　　為什么很多母嬰門店仍舊堅持按低利潤繼續賣奶粉呢？因為他們怕流量流失。所以說，母嬰門店的生存空間，更在于會員身上能否得到更深層次的服務，通過合適的服務提升合理的利潤才能活下去。

　　但是，如果只通過簡單產品培訓的邏輯去做，事實上證明，很多人投入不少的時間和財力去學習，生意還是沒有達到想要的結果。

　　有一點我也一直在講 — “天道危機”，有“危”的時候一定是有“機”的，需要門店把握住機會，從舊的產品思維跳出來，增加服務粘性，才能進入服務和方案的時代。

　　門店以知識背景等客觀條件，用標化的方案來解決消費者更關心的問題，比如過敏，就是非常好的一個機會。每個機會點，都需要母嬰品牌去反復琢磨，如何簡化、可操作、可落地。

　　然后，再提供系統的學習，讓門店老板和店員去掌握；后，在掌握了之后，研究如何讓他們自己去操作。

　　母嬰店的營養食品銷售過程，經歷了三個階段。

　　第一個階段，從母嬰行業興起，到2015年左右，整個行業都是以產品的模式來進行，這屬于“產品時代”。比如通過促銷、喂養知識去推動銷售和渠道發展。也正是五年前，門店碰到了很大的瓶頸，大家覺得營養食品賣不動了，那我們先來分析一下我們的消費人群。

　　起初我們賣營養食品主要是針對70后80后的媽媽們，這個人群相對比較傳統，很容易相信商家的引導去囤貨。隨著消費人群的變化，90后的媽媽們更有自己的判斷力，門店原來的產品體系便滿足不了消費者的需求。

　　于是，第二個階段，“服務時代”應運而生。很多門店也意識到了營養食品要通過專業的服務體系去解決消費者的問題。我們都看到，近5年來，整個行業的氛圍，便是每年的專業知識學習，各個品牌無論從產品出發，還是從服務出發，都組織了各種培訓力量，投入大量的人力物力財力去做。

　　以我們洪龍為例，近5年來輔導了1000多家核心門店，專業知識的培訓和賦能投入非常大，我們為了做好服務，不僅建設實驗室，還與復旦大學、歐洲臨床營養師、營養師培訓機構等等，共同凝聚top力量去做。

　　但是這1000家門店真正能夠走出來的、能夠達到效果的不到100家。其中有一批做得非常優秀，在整個行業里面數一數二。去年的全國百強網紅門店評選中，我們輔導的門店占了一大半，比如LoveBaby賣營養食品，一年一個單店都能賣700~800萬，且并非靠低價，是憑借專業體系解決喂養問題從而帶動銷售。于是我們發現，付出了這么多的資源，而真正達到通過專業調理驅動門店生意的；從整個行業再看，這么多品牌都在發動力量去做，真正優秀的門店也是。

　　所以說，服務體系的打造很難做到“復制”，就如同網紅新勢力，它是的，受制于很多條件。比如門店的老板和核心店員，他們的教育水平、學習能力、對營養知識的消化吸收、能付出的金錢跟時間……眾多因素造成了“服務時代”很難達成大家當初想要的效果。

　　既然我們服務的方向是正確的，為什么結果不夠好呢？所以我們開始思考如何把資源整合在一起，把我們輔導核心門店的經驗和方法，形成一個標化的方案。

　　我們在小范圍內做了嘗試和打樣。針對一些頸部企業、腰部企業，原來想學，但是達不到水平的一批門店做了試點，經測試，方案是可行，效果非常明顯。我們通過課堂學習、工具書，以及針對過敏人群點對點的跟進、一對一的服務，邊學邊帶，讓他們自己能夠自我成長，能夠自我去落地。

　　現在，我們要做的，正是圍繞“方案時代”，以“營養組方”去聚焦。很多門店的吸收能力、操作能力達不到全方面學習的水平，我們就聚焦“過敏干預”去打透。畢竟在營養干預角度相對來說，孩子過敏的問題占比更高。消費者希望孩子健康成長；門店也是希望良性的生存發展，所以終都是服務于消費者的需求。

　　“組方”的思維方式不是簡單的產品組合，而是產品、檢測、數據的分析評估，一系列圍繞著消費者需求出發的辯證組合，終有效幫助母嬰門店提升消費者到店體驗。