另辟蹊徑， 成長于欠發達地區的成功經驗

喜陽陽愛嬰的成長和多數大型母嬰連鎖品牌都有所不同，因為它成長于欠發達的西北地區。在今天，對于江浙滬、長三角、珠三角這些地區，渠道下沉都不失為一種好的發展方向;但西北這個地區比較特殊，甘肅、青海、寧夏、新疆四省的面積占了中國的四分之一，但人口和東部地區相比卻相當有限，四個省會地區人口加起來只有900 多萬，而從烏魯木齊到蘭州，卻有2000 公里，高鐵也要13 個小時。

　　管理半徑大，管理成本高，面對各種困難，王偉國先生和喜陽陽愛嬰選擇了堅持在省會城市(烏魯木齊、蘭州、西寧、銀川)集中優勢做直營店，并率先在四個省會城市做出規模，做出樣板。在透徹研究了當地人的人文和購物習慣后，再前往地縣去分銷產品，做分銷，做加盟。“我們主要是做好給客戶的商品供應，自營門店管理的經驗分享，將我們省會城市直營店的管理經驗分享給地縣客戶，把各項服務做細。”王偉國先生總結道。

　　舉例來說，地縣的分銷商、加盟商在開業時，喜陽陽愛嬰負責分銷的業務員一般前往地縣呆上三、四天，而且這些業務員通常都是直銷店的店長，干過門店管理。他們會和代理的品牌商駐地業務一同，從門店的布局設計開始，設計促銷方案、微信推廣方案、印刷海報、陳列上貨、會員招募;培訓商品知識、培訓店長，并且在地縣分銷商開業或店慶的時候，協助賣貨。

　　“這就是我們的經營模式，喜陽陽愛嬰不到地縣去開店，我們堅決不去地縣開店的，我們會讓分銷商去做。”王偉國先生說道。

　　當然形成這樣的模式喜陽陽愛嬰并非沒有走過彎路，2000 年至2006 年，喜陽陽愛嬰在品牌銷量的壓力下不僅在商場設專柜，也給超市供貨，給藥店也鋪貨，這樣一來，造成了整個公司的精力分散，整體回款速度慢。隨后喜陽陽愛嬰專心只做母嬰店，只做地縣分銷，這樣才開始快速發展。同時因為不了解當地市場情況，在進入蘭州的時候開店和收購過快，導致2014 年就因為虧損關掉了三家門店，此后在西寧、銀川開直營店的時候喜陽陽愛嬰都會詳細做好綜合的評估之后才打開。

↑喜陽陽愛嬰創始人 王偉國先生

　　“不能用外行來管理內行，現在我們公司的管理層基本都是我們企業培養的子弟兵，我們公司的中高層也比較穩定，工作十年以上的員工占到20%，他們把企業當自己的家一樣，這也是我個人努力奮斗的大動力和責任。

　　在競爭策略上，王偉國先生總結了一些原則：“人無我有”、“人有我優”、“人優我廉”、“人廉我全”、“人全我轉”：▶ “人無我有”：別人沒有的商品我要有，別人沒有管理后臺我要有。這也是為什么喜陽陽愛嬰從2005 年開始就成立了管理團隊，建立了規范化組織架構的原因。▶ “人有我優”：別人有產品，我們就要相應做知名度高的品牌，做消費者認可度高的、質量好的商品。▶ “人優我廉”：在同一個價格帶上做競爭，我們要犧牲掉一些毛利，并且經常去做市場促銷活動。▶ “人廉我全”：如果別人和我們打價格戰，我們就要細分做好每個品類的銷售，商品做全，讓客戶來到店里所有想買的東西都能買到。▶ “人全我轉”：如果別人也開大店，商品也很全，我們就要多做服務，比如嬰兒紀念品、理發、攝影、游泳。喜陽陽愛嬰現在攝影有6 家店、十個團隊在做攝影業務，這塊單獨業務的營業額也能達到一千多萬。

　　不斷學習，企業管理實現自我突破在中國內陸地區的小企業，人情化的還是比較普遍，但設立了組織架構以后，就要做制度化管理，并逐步建立起自己的企業文化。在管理上喜陽陽愛嬰也經歷過成長的陣痛。

　　2006 年，剛設立制度化管理，制度、流程上讓公司一些員工不適應，造成很多矛盾。其中一位原分銷部經理沒有帶好分銷團隊，缺乏集體觀念，造成銷售指標徘徊不前，王偉國先生后同意了讓整個批銷團隊辭職，讓直營店有管理經驗的經理調崗到分銷部。通過此次調整，分銷部的業績實現了快速增長。

　　王偉國先生表示：“不能用外行來管理內行，現在我們公司的管理層基本都是我們企業培養的子弟兵，我們公司的中高層也比較穩定，工作十年以上的員工占到20%，他們把企業當自己的家一樣，這也是我個人努力奮斗的大動力和責任。”

　　由于西北偏遠，信息滯后，王偉國先生常到各地參觀和學習，他認為很多時候同行的先進理念可能無法時間掌握，但自己和公司的團隊對新的理念持開放心態，同時也會還帶上地縣加盟商一起出去學習。王偉國先生說：“比如今年沈宇清先生要做CBME 商學院公開課，我們就會帶上我們的地縣分銷客戶和員工去聽課，一般我們聽完課后回來都會寫心得，寫計劃，制定實施步驟、推進的時間節點和負責人，讓合適的先進理念逐步落地。”

　　“通過一系列的自我突破與調整，喜陽陽愛嬰將繼續立足甘肅、青海、寧夏、新疆四省，把這四個省份的市場做好，做細，做透，期望實現西北四省母嬰市場占有率，銷售額，凈利潤。

　　根據消費環境的變化驅動企業變革

對于今天的西北市場和孕嬰童產業，王偉國先生認為：由于新疆地區部分流動人口離開、消費者外出購物減少、母嬰行業競爭日趨激烈利潤下降等，母嬰店未來的拓展速度、開店速度都會放慢。同時消費者消費習慣和購買方式的變化加大了電商對傳統母嬰行業的沖擊，現在整個西北的母嬰行業都遇到轉型的問題。“我們今年經營政策就是調整結構，母嬰行業現在是巨大變革的非常時期，而且處在轉折點上，現在是母嬰移動互聯網的年代，現在的母嬰店服務的對象，是85 后和90 后，他們現在的購物習慣是隨時隨地隨心情，線上線下比價購買，他們是沒有計劃性的，是比價即時消費的。在高房租和高用工成本下，未來母嬰店鋪就成了包袱和負擔，所以公司今年開始要用互聯網的思維來調整公司的組織架構，公司員工的工作習慣要發生根本性的改變。”王偉國先生為此開展了一系列的調整：

　　▶ 未來喜陽陽愛嬰的盈利模式將調整，尋找新的利潤增長點，比如開發產后修復、催奶、小兒推拿等，延伸服務會做得更細。▶ 公司將更加注重開發定制商品、商品、高性價比的商品，比如同麗家寶貝展開合作，將其具有競爭力的商品引進到西北獨家銷售，并細化品類管理，在做商品引進的時候，都要去線上查看商品銷量，促銷力度和折扣程度等。▶ 公司將從過去研究商品轉變為研究消費者的生活方式、購買行為，根據這些再來調整商品供應鏈和服務類型，以迎合變化的消費趨勢。▶ 公司對行政人事部提了新的要求，現在喜陽陽愛嬰的員工很多是85 后90 后，他們的生活負擔和壓力相對較小，很多人會隨自己的心情工作，所以對于員工的情感上、生活上將給與更多的關心，并提高員工福利。比如設立“孝心獎”，在父母生日的時候，公司會直接向他們父母的銀行卡匯錢。▶ 研究電商的企劃和營銷方式，加強線上的推廣投入。在線上線下同時與顧客交流，不管哪個部門，都要求同消費者有互動，通過微信、微博、QQ、媽媽社區、手機APP 等各種渠道同消費者互動。

　　談到改變中存在的挑戰和策略，王偉國先生特別提及：“現在電商部的員工不懂商品，實體店的人又不懂電商，我們就把這兩個部門合并到一起，讓他們互相學習，取長補短。今年我們的電商部還處在一個搭建團隊的階段，成立還不到兩年。相比較下，別人的電商已經做了十幾年了，所以我們需要不斷學習，搭建起我們電商前臺和后臺的管理系統。”通過一系列的自我突破與調整，喜陽陽愛嬰將繼續立足甘肅、青海、寧夏、新疆四省，把這四個省份的市場做好，做細，做透，期望實現西北四省母嬰市場占有率，銷售額，凈利潤;到2019 年實現年收入10 億元，直營店和加盟門店總數達到200家以上，讓員工收入翻倍。

　　在2015 CBME 中國15 周年之際，王偉國先生也送上了自己的寄語：“喜陽陽愛嬰和CBME 中國建立了深厚的友誼，也得到了CBME 中國對我們各方面的支持，創始人沈宇清先生在很多方面都給到我們很大幫助。這十幾年我們和CBME 一起見證了中國母嬰行業的發展，特別感謝!希望CBME 繼續充分的發揮母嬰行業的平臺優勢和媒婆作用，讓我們把母嬰行業持久地做下去。十八年的母嬰從業經歷，所思所想所做，知言行三者一致，我是這樣的人。”