30%，30%，30%，是2020年-2023年四川佳倍愛的整體增幅。

　　步入2024年，佳倍愛增速放緩至14%，公司強勢品類零輔食依舊表現出色，增幅接近20%，但總經理范毅坦言"未達預期目標"。

　　佳倍愛向來不缺的，就是應變和調整能力。

　　很快，反映到數據端，2025年1月佳倍愛實現了11%的增長，創下了自2012年成立以來同期銷售最高紀錄。

　　正如范毅所強調，服務型代理商的核心競爭力并非依賴單一突破點，而是源于全鏈路的精細化運營。

　　“一個點一個點串聯起來，才可能形成整個公司的核心競爭力”。

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　　從選品到終端價值鏈再造，

　　撬動零輔食20%高增長

　　作為2024年增幅接近20%的零輔食品類，在2025年被范毅賦予了新的期待——2025年同比增長18%。

　　但零輔食品類的經營壓力并不小——品牌集中化與同質化競爭；條碼多效期短，庫存管理與效期監控壓力大；線上渠道、零食店業態等多渠道分流客源......

　　“從我們自身的操盤經驗來說，零輔食品類只要足夠專業化的運作，仍然有機會。”

　　基于此，在零輔食品類已經配備了20人的單獨運作團隊之外，范毅對零輔食的定義也重新做了劃分：

　　第一類為標品，即“老五樣”，包含傳統的米餅、溶豆、泡芙、餅干、小饅頭。

　　第二類為佐餐功能類零食，包括干粉、醬油、輔食油等。

　　第三類為創新零食，即拋開傳統零食品類之外，一些新的零食產品，或者是在吃法、包裝上有創新性的產品。

　　第四類為應季零食，包括夏季的果汁、果泥、酸奶，過年的年節禮包等季節、時令屬性強的產品。

　　第五類為生態零食，指向的是更天然、有機、環保的商品。

　　在范毅看來，不同類別的零輔食，在當下面臨的是不同的經營環境：比如標品類商品，因為消費者選擇更多，基本上這一類生意在線下渠道銷售端處于下滑的狀態，而佐餐功能類商品，目前消費意識在提升，市場滲透率也在加強。

　　“當我們調整了這樣一個分類之后，我們就會根據門店的需求，市場的消費趨勢變化，組出一盤貨，整盤輸出給門店。”

　　當然，向上游追溯，這也更考驗佳倍愛選出一盤好貨的能力。“我們通常的思路就是聚焦，通常跟某個品牌只合作一個或幾個拳頭單品，而不是一個品牌什么品都去做。”

　　向下游運作，則更考驗佳倍愛實際幫助門店動銷的能力。一個很簡單的例子，2024年佳倍愛幫助門店開展的活動，在2000場左右。

　　從結果端來看，范毅告訴我們，基本上跟佳倍愛合作的零輔食門店，這幾年生意都是正向增長的狀態，也正是這種積累，讓門店更愿意擁抱佳倍愛，跟隨佳倍愛。

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　　大單品作壓艙石、調理型做加法，

　　助推系統門店營養品起勢

　　2023年下半年，基于對奶粉品類很難增長、零輔食品類增速會放緩的判斷，佳倍愛將公司下一個階段的增量，瞄準到了營養品品類，在終端則重點聚焦系統門店的營養品板塊提升上。

　　彼時我們在跟范毅聊的時候，他的思路就是推動門店走調理型道路，并且為了更好地賦能門店，還招聘了很多專業的營養師。

　　但時至今日，范毅再回憶那段時間的摸索，“其實是走了一段彎路了。”

　　“培訓老師可能將80%的精力放在調理型單品上，但最終這些產品產生的銷量實際只占到整體銷量的20%。”

　　2024年下半年開始，范毅重新調整了思路：系統門店，尤其是大系統，就去做大單品，店員也不需要具備太專業的知識，在大單品的基礎上有了聲量，再去做調理型產品的加法。

　　基于這種新思路的調整，與零輔食的整體邏輯一樣，佳倍愛內部專門成立了一支營養品團隊，目前這一團隊規模在10人左右，專業團隊獨立運作。

　　此外，在選品上，佳倍愛也在聚焦每個營養品品牌的拳頭單品，從代理商端就為門店組出一盤動銷更強的營養品貨盤。

　　“一些中型連鎖因為更靈活、更好掉頭，經過我們的引導，營養品的增長還是很快的，有的系統營養品占比可以做到15%。”

　　范毅坦言，希望未來的兩年之內，佳倍愛能夠成為四川做營養品的頭部代理商。

　　“按照目前的規劃去走，應該問題不大。”

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　　產品、客戶、團隊，

　　打造核心穩固鐵三角

　　事實上不管是什么樣的環境、時間見到范毅，他對佳倍愛以及各個品類的發展，都有一個明確清晰的規劃。

　　誠如范毅所言，每年12月都是他最忙的時候，因為他要跟品牌、跟門店、跟自己的團隊，去制定目標，當然更為重要的，是就目標如何達成，詳細拆解成每一個細小的動作，落實到每個負責的人。

　　這其實也是佳倍愛以及范毅身上較為鮮明的一個特質——穩。

　　范毅告訴我們，如果說為什么佳倍愛可以做到每年都持續增長，可能就得益于這種穩。

　　其一，是產品穩定。

　　“從2019年到現在，我們基本上沒有淘汰一個品牌，也幾乎沒有因為某個品我們自己做的不好，就不做了。我們只需要在每年年底去規劃，第二年如何去做增長就好了。”

　　當然這也基于范毅在前期選品時的謹慎，尤其是佳倍愛的代理思路向來不是一個品牌去合作多個SKU，而是只關注某個或幾個拳頭單品。

　　其二，是客戶穩定。

　　“現在大系統占據我們生意的80%左右，相對來說他們的抗風險能力也更強。”

　　當然，這同樣是基于佳倍愛與大系統之間共同奔赴的結果。

　　“像每年年底我們都會去做前20、30、50客戶的年度生意規劃，這樣大家都會同頻，知道我們第二年要做什么生意，會采用什么樣的方式，會配備什么樣的團隊，基本上這些路徑明確了，就可以保障我們定出來的目標是能夠實現的。”

　　其三，是團隊穩定。

　　目前佳倍愛公司司齡超過6年的員工，超過了50%的占比，超過2年的員工超過了80%。

　　“基本上公司有了什么想法，制定了什么政策，該如何執行，大家都具備了工作的基本默契。”

　　在跟我們交流的時候，范毅反復強調“信心”這件事兒。

　　他從不避諱將自己獨到且有效的經營方法論分享出來，因為他希望能夠給母嬰行業，傳遞出來更多的信心，在他看來，只要擁有信心、人心不散、人不散，這個行業就還是有機會。

　　“人口回暖了；門店洗牌后、分蛋糕的人少了；消費者不再盲從變得理性的另一面，是你只要深耕好這一個消費者，那他可能就會成為你的長期客戶。”

　　誠如范毅所言，扎實做好每一個細節，將一個細節的小點串聯起來，才可能形成服務型代理商的核心競爭力。

　　而佳倍愛，恰恰也通過踐行這樣的理念，不斷串聯著每個小點，翻越著每座高山。