剛剛結束的冬奧會上，“中國冬奧軍團”取得了歷史戰績，作為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方乳制品合作伙伴的伊利，也高調迎來閃耀時刻。

　　在荷蘭合作銀行發布的2021年“全球乳業20強”榜單中，伊利蟬聯全球五強、連續8年穩居亞洲乳業，擁有強勁的品牌實力。同時，其眾多子品牌也在各自領域表現亮眼，金典、安慕希、QQ星等品牌均頗具影響力。

　　多品牌戰略并非新生事物，現代營銷學之父菲利普·科特勒、世界知名的管理大師赫爾曼·西蒙在著作中對于多品牌戰略都有相應研究，隨著市場環境和消費者訴求的變化，不同企業也在沉淀新的經驗，但實現母品牌與子品牌的緊密聯動和互相加成并不是一道易答題。為何伊利能在短短數十年的時間塑造出強大的“伊利”母品牌，以及眾多知名子品牌？伊利的多品牌戰略是如何有序、高效地推進的？

　　品牌群打造多垂類增長曲線

　　多品牌戰略對大企業而言，既可以通過母品牌在保障品牌主張、品牌調性、價值觀、發展愿景等層面的一致性，又可以通過子品牌更精準、更充分地挖掘細分品類市場，與細分消費者建立更密切、更有效的溝通，精準獲客，從而打造多垂類增長曲線，實現企業多元、強勁的發展。

　　談及多品牌戰略，全球美妝行業的歐萊雅集團（L’Oréal Group）可謂資深玩家。創辦于1907年的歐萊雅，經營范圍遍及全球130多個國家和地區。前歐萊雅中國總裁蓋保羅曾表示，歐萊雅旗下各品牌百年來順暢運行的奧秘在于集團清晰的多品牌理念。得益于多品牌戰略，歐萊雅成功穿越了多場危機。

　　在國內，多品牌戰略發展強勁的企業也并不鮮見。以乳品行業為例，伊利已發展為覆蓋液態奶，還有低溫奶、酸奶、奶粉、冷飲、奶酪等細分品類市場。可以說，從餐桌、到辦公室、再到社交場景，從兒童到成人，總有一款伊利在陪伴成長。比如，金典的推出，源于伊利對中國市場消費升級趨勢的洞察，滿足了更多升級用戶的需求；2013年推出的安慕希，通過洞悉消費升級和全球化發展趨勢，以“希臘酸奶”定位切入常溫酸奶并迅速占領市場；至于QQ星，則圍繞“兒童專屬的、兒童營養專家”的品牌定位，滿足消費者（兒童的父母、家人）對孩子健康成長的需求……

　　不難看出，伊利正圍繞不同消費人群，豐滿子品牌矩陣。而這些子品牌，也是支撐起伊利快速增長的動力來源。比如，金典和安慕希被業內稱為伊利的現象級百億產品。公開數據顯示，金典在2018年銷售額就突破了100億元；而安慕希在2014年，在上市年就賣了7億元，2019年12月底，市占比高達60%，銷售額破200億元。

　　財報數據顯示，2021年前三季度，金典有機奶、安慕希、暢輕都穩居細分領域市占率榜。其中，安慕希的市場份額達到了65.1%，金典的增速繼續保持在20%以上，金典有機奶的增速更是超過了50%。可以看到，對品牌戰略的推進，正為伊利帶來更豐富的增長題材，挑戰傳統“品類品牌”經營模式，構建起第二、第三增長曲線。

　　拆解伊利的多品牌戰略方法論

　　多年發展中，伊利集團沉淀摸索出“自主的”品牌戰略方法論。這一方法論可以細分為三大步驟與一大底層能力：

　　先，企業需要拆解戰略目標，落實到具體的市場份額增長和品牌力增長上。每條細分賽道都有自己的成長周期，在伊利耕耘的品類里，低溫奶等品類就處于高速發展的窗口期，也將成為推動伊利品牌整體增長的重要動能。在多品牌戰略下，企業將增長目標進一步拆分，各細分賽道各司其職，共同帶動整體增長。

　　其二是善用“品牌增長動力”思維，在新消費經濟的大背景下，消費行為不斷多元化、碎片化，挖掘不同細分品類市場的增長機會，從而形成具有前瞻性的消費者洞察以及整體品牌價值大化。這一“品牌增長動力”可以理解為企業與消費者進行溝通、互動、連接的神經網。其中，母品牌是主要脈絡，確保從品牌主張、價值觀、發展愿景等層面與廣泛的目標消費者建立有效溝通，保持品牌調性的一致性，并占據受眾的基礎心智認知。子品牌就像是由主要脈絡延伸而出的支線脈絡，負責觸達不同細分市場品類的目標消費者，并通過更精準的子品牌故事與文化、調性，占領目標消費者的深層心智，影響其消費選擇。整體上，母品牌與旗下子品牌既可以聯動發力，也可以各自獨立發展，互相賦能，互相給力。從伊利的經驗看，要構建這一“品牌增長動力”，需要把握兩個關鍵。

　　一是要從底層動機出發，找到穿越周期的源動力。充分融合消費者的各類行為和態度，利用大數據分析，穿透“需求迷霧”，找到消費者面對全場景、全品類需求時進行選擇的底層動機，超越了傳統需求分析以品類為局限的制約，真正面向未來打開品牌定位新空間。

　　二是要從多角度審視品牌增長路徑，打破“品類主訴求”定位的局限，從而有效避免傳統品牌定位方式中，單向定義品類需求，定位“一刀切”的問題。從消費者生活的不同維度、層次切入，精準定義差異化品牌增長路徑，應對市場創新趨勢靈活調整。

　　其三是聚焦企業核心戰略，確立整體品牌管理規劃，并通過品牌分類分層，實現對品牌生命周期的管理。伊利堅持長期品牌價值和短期業績表現兩個角度，對品牌的戰略角色、任務進行識別和管理。通過大數據分析多層次消費需求、多元化增長路徑，精準區隔長期品牌價值與短期業務價值的驅動因素，從而做到對品牌不同發展階段目標和風險的良好平衡。

　　而終，以上所有的戰略行動實施，都需要通過組織能力進行支撐。比如，伊利為了推動集團品牌戰略目標的落地，搭建了一套伊利自主的品牌管理組織體系。即從洞察、專業賦能、決策機制、組織文化等層面進行品牌管理組織能力建設，組建事業部承擔品牌具體定位與運營。這樣的組織支撐從內部為企業的品牌管理工作提供了方向性的引導與子品牌的發展自由度，并在無形中塑造一種內部多品牌發展的競爭氛圍，推動多品牌的跑步發展。

　　從消費者價值到全面價值

　　伊利集團董事長、總裁潘剛曾公開表示：“數字化時代下，消費者是人、貨、場的核心，從產品、服務、品牌形象等方面，我們都要持續滿足全年齡段、各圈層、各場景消費者的多元化需求。”潘剛將“實現消費者價值”放在伊利“四大價值”（消費者價值、社會價值、員工價值、企業價值）的位，而它也成為伊利多品牌戰略的原點。

　　以消費者價值為出發點，伊利通過在不同細分市場品類中推陳出新，為不同消費群體提供滿足其需求的產品。同時，當代消費者對企業的需求也在升維，不僅需要優質的產品，更希望企業是具有社會責任感，值得全面信賴的。而伊利也已將可持續發展納入到公司的發展戰略中，通過多種舉措推動“社會價值”。

　　更進一步看，當企業為消費者和社會創造了巨大價值時，企業自身必然會獲得消費者、社會的持續信賴與認可，在這個過程中，終受益的是企業的員工和企業自身的發展。這就形成了消費者價值、社會價值、員工價值、企業價值的多元、良性發展。這種發展邏輯，便是伊利眼中的“全面價值”。

　　這與菲利普·科特勒的觀點異曲同工，科特勒認為，“只有當企業努力為全人類的利益做出貢獻時，消費者才會追隨你，利潤才會滾滾而來。”