在中國母嬰市場加速迭代成熟的過程中，Babycare也許是一個繞不開的品牌。在用戶洞察、產品創新、品類拓展、品牌文化等各個層面，Babycare的打法對于行業都有一些借鑒參考意義。近日，在主辦的“消費迭代風起時·2021第七屆全球母嬰大會”上，Babycare席公共事務官鋼炮從自身角度出發，深入解讀Babycare是一家怎樣的企業、所有產品布局背后是基于怎樣的思考、未來又將如何發展……以下是精彩演講內容：

　　很多人說母嬰是一個傳統行業，但我覺得它正在迎接和面臨更多年輕用戶，所以我們從業者也要以年輕的姿態和心態面對。

　　今年高頻出現一個詞叫“內卷”。我搜索了一下什么叫“內卷”，它的字面意思是一切無意義的消耗，定義到行業是指行業基于不良性或者說無休止的內耗所帶來的不良競爭。在我的認知中，母嬰行業不應該出現這種情況，因為我們服務的是兩類用戶：寶寶和寶媽。在服務這兩個群體的時候，為什么還要出現內卷呢？我們不要一邊喊著以用戶視角做好產品，另一邊轉過頭拼命內卷、內耗。

　　此外，今天我想通過我的視角，以我個人載體作為一個窗口，不要過分去看Babycare過去做了什么、體量有多大、布局什么，而是這些事情背后，是一群什么樣的人、這些人是怎樣思考的、過去幾年是如何踐行的、未來又想走向哪里。

　　“做一個少年氣的成年人”

　　在我們的文化和價值觀中有一句話叫“做一個少年氣的成年人”。

　　“少年氣”需要自己有年輕的心態，對于一些領域有更多自己的理解、更多執念，有些沖動，還有一些欲望，當你有這份“少年氣”的時候你才可以付出更多。

　　“成年人”意味著必須相對成熟、理智地看待行業和看待企業。

　　Babycare從2014年成立到現在，目前用戶體量和規模以及我們覆蓋的領域和行業，很多人有所了解。今天的布局更多是基于自己的能力匹配能做什么、不能做什么，而不是說哪個行業有商業機會我們就一定會去做。要看你的組織和能力邊界能不能夠得到，只有當這件事情可以畫等號的時候，你的產品和服務才不會讓用戶失去信心。目前品類架構上，母嬰七大類目Babycare基本上都已經涉足了，但還有很多可以提升的空間和機會。

　　在品類布局上，Babycare從一款背帶腰凳到耐用品發展到現在的快消，所有品類擴張的視角都是基于市場需求和用戶洞察，我相信這八個字誰都會講，但真正能夠理解并且回歸到本質去做出好的產品，這個過程是非常痛苦和磨人的。一款產品很難一出來就爆，中間肯定會經歷多次迭代、升級、優化、調整，所以這幾年都是這樣一步一步走過來的。

　　“因何存在、有何不同、走向何方”

　　回到用戶洞察，我們內部有12個字簡單分享一下：因何存在、有何不同、走向何方。

　　這是我們在業務層面以及整個企業組織文化，包括看待個人、看待品牌、看待產品，腦子里一直會回顧的12個字。這也成為我們很長一段時間里，面對消費者和用戶時，會深度思考：為什么是你，你跟別人的區別在哪里，你做這件事情的目的、訴求、初心是什么。字面意思很好理解，但真正踐行很難，因為環境在變化、競爭在變化、渠道在變化、媒介溝通方式在變化，種種變化過程當中，不是所有人都可以耐得住寂寞、經得起誘惑。

　　反復提這12個字的時候，我們會去深度思考這家企業的企業文化、使命、愿景是什么，這里面更多強調使命，我們內部的使命是讓寶媽不再犯難，但做到這件事情還蠻痛苦的。因為寶媽是全世界不一樣的群體，她的身份、角色的不同，帶給她焦慮、痛苦、思考。所以我們在分析這個群體的時候，怎樣做出好的產品和提供好的服務給到她，會花很多時間和精力。

　　“存在即不合理”

　　我們定義產品的不一樣的地方，是“存在即不合理”。

　　寶寶是一個特別的存在，它的需求，用的、吃的、穿的、學的，都值得我們重新去看待，寶媽所焦慮的每一個育兒問題都可以重新去被思考和解決，寶寶用的所有產品也都值得重新去被定義。

　　為什么會這樣思考？因為今天的群體變了、環境變了，“存在其實是不合理的”。我們對于用戶的洞察，主要是關注新生代消費群體的需求、專業母嬰品牌形象的打造、提供安全可靠的產品，同時從品類到品牌的過渡階段也會去思考，從垂類到公眾品牌中間的載體和橋梁是什么。

　　來看幾個案例。

　　案例一：

　　先看一個關鍵詞：18％的成材率。在做這款床之前，我們為什么會覺得“存在即不合理”？所有寶媽買床都會提前，因為需要散味道，很多年以來大家都覺得這是客觀存在合理的，但我們覺得這是不合理的，這就是“存在即不合理”。

　　所以我們想做一張免漆床，零油漆，為此耗費了很大的資金和投入，也為此投了一個自己的工廠，基于“存在即不合理”的初心，我們希望重新定義產品，所以我們花了很多精力和資源，投產了，量產了，也在銷售上取得了很好的業績，同時也讓行業上下游認知到這是科學、合理的。到今天我們在體量上不是大的，但是會看到上下游包括品牌方都在重視這件事情，市面上出現了很多零油漆的床。

　　這件事情做起來很痛苦，因為“25年，18％的成材率”，意味著成本開支巨大，稍微對這個領域有點理解的，會知道這個過程當中要經歷多大的壓力和風險。

　　案例二：

　　這款產品的特點就是一個字“厚”。怎么解讀“厚”？在做產品之前我們做了很多市場調研、用戶洞察分析，發現市面上全部人為了降本增效都在拼命做薄，但我們在想，薄和厚的體驗是什么？給用戶帶來的價值在哪里？基于這一點初心，我們要做市面上厚的濕巾。

　　很欣喜地看到，過去幾年這個賽道已經從很小的品類做成了很大的賽道，很多的玩家、合作伙伴包括上下游都在做這個品類，大家也都往厚的方向發展。我們在無形當中，不是“”，而是嘗試著去改變、重新定義一些產品。

　　案例三：

　　以餐具這個產品案例來說，通過我們對于產品和用戶洞察的理解，把市場做寬了，更多的玩家和品牌方一起在工藝上、功能上、顏值上不斷迭代，我覺得是一件好事情，市場被大家一起做大了。這是未來共建生態所有品牌方必須意識到的一個問題，從這個點來說，我們其實無需內卷，多看一下需求，看一下從用戶洞察回到產品研發領域，我們還能做什么，我們能給行業帶來什么變化。

　　簡單講一下這里面的一些洞察，寶寶吃飯會花很長時間，尤其到冬天飯菜會涼掉，有沒有一款產品可以恒溫一個小時飯菜不涼，我們設計了注水保溫功能產品，同時加了一些細節，材料從塑料到304到316，一步步迭代背后就是一個詞：安全。這其實是很多人能理解的常識，但是不太容易做到，我們團隊在定義每一款產品的時候，會往這個方向多深度思考一些。

　　案例四：

　　2019年我們正式做紙尿褲，不到三年確實取得了一些業績。這是一個什么樣的賽道呢？從商業維度來看，紙尿褲、奶粉是母嬰領域流量獲取和新客獲取很核心的品類，要占據品類心智和品牌心智，很多商家和品牌都會在這個領域大力投入。我們在這個領域投入也是基于我們確實有用戶群體，第二我們在當時那個階段也具備了做好產品的能力。

　　今天我們沒法重新定義紙尿褲，很多優秀的品牌、技術、研發，我們也在一步步學習，過程當中從我們的維度也是用戶的維度去思考產品。今天的寶媽更信科學喂養、科學育兒、科學理念，因為他們生長的環境決定了他們更享受高品質好產品，也有消費能力。

　　所以基于科學維度，我們跟丁香醫生聯合成立了“紅屁屁研究所”，專門做“紅屁屁”實驗室，并且落地了線下場所。在過程當中，雙邊的研發資源都加持進來，讓這件事情在科研領域真正有一些可為。因為每個人體質不同，盡管有一些無法從根本上解決的問題，但是盡可能往用戶思考的痛點靠，在這個痛點上可以幫他減少多少困難，這是我們在思考的。

　　今天品牌在思考什么？

　　企業發展到一定階段，它的競爭會面臨幾個維度：一是人才的競爭，二是組織的競爭。

　　當人才的厚度一旦形成以后，一定會在某個時期某個領域形成一定的護城河。我相信很多品牌都會在人才招募、優質人才選拔上遇到很多挑戰和問題，所以，生產力和生產關系，我認為后者更重要。

　　當企業發展到一定的體量和規模，優秀的人進來后，一定會面臨組織的效率、文化的趨同等，這也是我們現在以及接下來重點思考的。

　　在客戶服務上我們投入很多，能做到24小時持續在線幫助客戶答疑，而且我們也積極地跟丁香等合作，實現科普、問診服務、育兒服務的知識內容的搭建，在底層上我們會做一些嫁接和鏈接。很多明星、達人是我們的粉絲，今年開始在一些核心品類，我們會有產品官或選品官加持。

　　后想聊聊，今天品牌在思考什么？我們作為母嬰垂類品牌，到今天服務了超過3000萬組家庭，數字背后除了商業價值以外，更多的是一份責任和社會價值。所以在力所能及的情況下，我們一直在思考，能為用戶提供的關愛在哪里，關愛的出發點是什么。我們很少通過大投放的方式告訴用戶我來了，而是希望通過潤物細無聲的持續高頻的用戶溝通，傳遞產品背后的理念，以及我們真正在思考什么。

　　前段時間我們做了兩個事情，一個是“愛的2平方”搭建母嬰室，寧愿在市場投入少一點，更多的費用花在共建和共創母嬰室。同時我們在母嬰節當天，做了一個特別感人、溫情的視頻。這段視頻全程我們自己團隊制作，也沒有任何投放，短短一段時間獲得了10萬+的轉發，2-3億的點評。

　　可能我們不太懂得如何做品牌，在今年之前，我們一直覺得自己是以品類視覺思考這番生意，品類背后更多地去思考用戶需求和痛點。所以今天回過頭來看品牌，我會覺得需要讓我們跟用戶共處一段時間，好好理解他。后一句話：秉父母之心做產品，只為這世上唯一的你。