去年掙了6619億元的全球大食品公司雀巢，今年會更忙于資產收購和剝離。這是雀巢集團全球高層說的。

　　在日前舉行的2020紐約消費者峰會上，雀巢席財務官Fançois-Xavier Rogerhe 跟主要負責并購、合作的集團戰略與業務發展主管Sanjay Bahadur一同亮相，并分別就該公司如何通過對現有投資組合的管理推動增長，以及今年的收購策略和方向等進行了說明。

　　就在前不久，作為雀巢同行的百事公司才官宣要以50億收購中國休閑食品百草味，震動了整個國內食品圈。誰是下一個“百草味”，跨國食品巨頭會對怎樣的公司伸出“大腿”，均牽動著食品行業的神經。

　　小食代注意到，Roger認為，雀巢集團旗下的產品種類繁多，其中包括咖啡業務在內的飲料、營養與健康科學和寵物護理這三個大的類別占了一半以上銷售額。但與此同時，該集團現有的工廠和員工數量則比四五年前明顯減少。“這意味著，盡管我們的銷售水平提高了，但與幾年前相比，我們的勞動和資本密集程度已大大降低。”他說。

　　Sanjay更是直言不諱地預告，今年大伙將看到雀巢更多的收購和資產剝離交易。他還重點講述了雀巢對收購的評估標準，又稱“更專注于中型收購，而不是大型收購”。

　　下面，請跟我們一起來看看會議詳情。

　　結論一：食品做新品牌還有機會

　　在會議一開始，Roger先談到了雀巢對現有產品組合的管理方式。他介紹，雀巢集團旗下目前有34個銷售規模達10億美元的品牌。比如，惠氏營養食品旗下的啟賦，從去年開始進入10億級品牌之列。

　　“我經常被問到，你們能開發新品牌嗎？這正是一個很好的例子。”他進一步解釋，啟賦在7年前還不存在，而僅僅在中國市場，這個品牌經過7年時間已發展成為10億美元級的品牌，充分展示了公司的能力。

　　在Roger看來，積極地對現有產品組合進行管理是推動增長和創造價值的重要方式。“我們的產品組合著眼于增長，這并非偶然，而是通過選擇和設計而發生。”

　　據介紹，目前，雀巢旗下包括寵物護理、水、嬰兒營養、咖啡和消費者保健等高增長類別，目前已占到銷售額的59%，且增長速度高于集團平均水平。而如果剔除增長平緩的水業務，增長已經達到5%。

　　他又指出，分析表明，在過去三年中由于定價相對平穩，因此雀巢增長的三分之二是基于組合策略（包括產品類別、地理和產品等），而大部分又是來自高端化的產品組合策略。此外，過去三年銷量也在逐年增長。

　　小食代留意到，在被問到雀巢的飲用水業務會否剝離一些大眾化產品時，Roger表示，盡管被歸類到高增長類別的這一業務未能達到預期，但依然有一些具有吸引力的資產，因為不希望剝離飲用水業務的大眾化產品類別。

　　“這個類別仍然很有吸引力，主要基于兩個消費趨勢，即發達國家市場的健康飲水，以及新興市場的安全飲水。”他說。

　　相比起來，他又認為飲用水業務在體量較小的新興市場的增長前景更具吸引力。

　　結論二：食品高端化基于兩大趨勢

　　據介紹，目前雀巢旗下高端產品已占總銷售額的26％，而在2011年這一比例為11％。Roger進一步指出，高端產品帶來約4％的利潤增長。“我們正在遠離只是賣貨的概念，我們正在構建品牌資產。”他說。

　　Roger認為，高端化策略帶來的效應既可以跨類別，也可以跨地域。以咖啡為例，公司旗下已有藍瓶咖啡、濃遇咖啡和星巴克等，在嬰兒營養食品有啟賦，在糖果品類則是奇巧。即便是在個別表現平緩的類別比如飲用水業務等，也是如此。

　　他指出，去年雀巢飲用水業務整體表現平緩，但在高端水，尤其是圣培露、巴黎水和Acqua Panna等，去年在全球范圍實現了8%-9%的增長，而大眾化的產品則有所下降。

　　從地域上來看，在中國市場，高端產品比如濃遇咖啡、寵物護理等，甚至啟賦這樣有著10億美元級銷售體量的品牌，都實現了雙位數增長，但是大部分的大眾化產品都增長平緩，甚至有所下降。

　　Roger還解釋了雀巢對于“高端化”這個詞的理解。他表示，事實上，推動高端化是基于兩大趨勢，其中之一是核心的消費趨勢。“我們正在努力推動消費者需求。人們對天然產品有一種被壓抑的需求，回歸是很重要的。”

　　“推動高端化的另一種方法是差異化。”Roger說。比如雀巢幼兒營養推出的HMO配方產品，第二年的銷售額已經達到了8.5億瑞郎（折合人民幣約60億元）。而該公司研發的低過敏性嬰兒配方奶粉，也是一項規模可觀的業務。

　　結論三：中國終將變為咖啡市場

　　2018年，雀巢簽署了一份星巴克零售和餐飲產品的全球許可協議，授權雀巢擁有在全球咖啡店外提供星巴克消費產品和餐飲服務的權利。這被視為雀巢加碼咖啡投入、追求高端化的一個交易樣本。

　　在此次會議上，星巴克的有關產品線也受到了分析師們的關注。有分析師提問道，雀巢在星巴克產品系列的中國策略是什么，怎么看待中國的咖啡市場前景？

　　Roger表示，去年星巴克產品系列實現了3億瑞郎的銷售收入，并進入了40個國家/地區，產品線也從原來的24個SKU基礎上有所擴展。

　　他形容中國是一個“有趣的市場”，就像過去的英國或日本。從傳統上來看，這些市場屬于茶文化市場，但正在逐步轉變為咖啡市場。雀巢在過去幾十年中，在推動日本和英國從傳統的茶市場進入咖啡市場一直發揮著重要作用。“我們相當有信心，終將和其他同行一起做到這一點。”

　　Roger還舉了銀鷺作為例子。他說，雀巢即飲咖啡飲料目前也是銀鷺業務的一部分，這也是銀鷺的亮點所在。而后者作為一家飲料公司，目前旗下已擁有在中國即飲咖啡市場中的產品。

　　結論四：收購要符合3個標準

　　接下來，Sanjay向分析師詳細談到了雀巢接下來對并購方面的思路。“并購將仍是我們價值創造模型的重要組成部分。2020年開局良好，我們預計今年又將是繁忙的一年，包括收購和資產剝離。”他說。

　　Sanjay稱，前兩年對雀巢而言更多是調整產品組合，更偏向于資產剝離。但在今年，公司希望將重點重新轉向收購，并在資產剝離與收購之間取得更好的平衡。

　　數據顯示，自2017年以來，雀巢已經完成了50筆交易，改變了約12％或者銷售額規模約達100億瑞郎（約合人民幣696億元）的產品組合。“這些交易大多是中小規模的，這對雀巢來說是有利的。”他形容，隨著進一步推進，2020年確實會看到更多交易。

　　其中一個例子，就是今年1月份雀巢宣布收購Zenpep。雀巢表示，這將增強其在增長的醫學營養食品產品組合。

　　“Zenpep實際上是一系列酶或酶的組合。它被分類為藥物，但實際上只是酶，確實可以幫助人們更好地消化食物。對于我們的雀巢健康科學業務而言，這確實是一個很好的補充。”Sanjay在會議上解釋。

　　他還詳細介紹了雀巢在評估收購方面有三個主要的標準，包括：戰略契合度、財務收益、文化契合度。

　　Sanjay稱，先，雀巢想加強對營養、健康和保健的關注，并專注于食品和飲料業務。“我們希望了解新的消費者趨勢，并在現有領域建立優勢。總的來說，我們要做的是投資通過順應趨勢受益的類別、地域位置或者渠道。”

　　另外，雀巢希望收購的業務既能增加利潤又能實現增長，“能夠在5-7年內實現投資資本的投資回報率”。據介紹，過去五年雀巢每年的投資資本回報率都有所提高，該公司稱中期目標仍然是達到15％左右。

　　后，是文化契合度。他認為，需要對那些即將加入雀巢組織的人進行評估，他們的心態和思維方式是收購過程中非常重要的一部分，因為這是能否成功融入雀巢的關鍵。

　　值得留意的是，過去幾年雀巢其實還一直在操盤風險投資基金。

　　Sanjay介紹，第一筆投資落在名為Flagship的生物技術基金中，該基金正在對營養科學領域具有突破性技術的公司進行投資，與雀巢健康科學業務匹配。此外，雀巢還參與了專注于營養科學、食品和食品技術的歐洲基金Five Seasons，近期還入股了美國一個名為Powerplant ventures的基金。

　　“Powerplant Ventures專注投資以植物為基礎的食品和飲料公司，這使我們能夠獲得所有創新的機會。這是一個非常高的增長領域，我們對該初始投資感到非常滿意。”他說。