在這塊巨大的蛋糕中，外資品牌的市場占有率很高而且相對穩定，尤其是國內嬰兒紙尿褲高端市場80%的份額被“幫寶適”、“花王”、“好奇”、“媽咪寶貝”、“大王”等外資搶占，國內嬰兒紙尿褲整體市場份額的三分之二被外資品牌搶占。扎心了老鐵!巨頭圍攻，國產紙尿褲是否還有機會突出重圍?未來紙尿褲市場會是怎樣的格局?

　　“國產紙尿褲的品牌品質在不斷接近國際品牌，有的甚至超越了某些國際品牌，因此國產紙尿褲市場份額占比一定會越來越高，終會占到60%-80%之間，這是大勢所趨! 在保證品質的前提下，營銷會顯得更加重要。”在與母嬰行業觀察交流的過程中，國產紙尿褲品牌“一朵”操盤手一朵創始人&櫻桃會核心會員劉祥富自信而坦率的講道。

　　八年不斷自我革新，為國產紙尿褲實力正名

　　對于快消品而言，過去是生產什么賣什么，賣家推動消費需求變化，而如今變成消費驅動供應。圍繞“消費者需求”為核心，抓住需求的端口，打造優質的產品，改革供應鏈體系，升級服務體驗，提升企業運營管理水平，企業才能在瞬息萬變的市場中站穩腳跟。

　　“紙尿褲消費時間短，消費者對品牌忠誠度較低，導致貿易商對品牌忠誠度也很低。所以對品牌來講，品牌的沉淀難度更大，要想快速增長，做好品牌，只有離消費者更近，更好的服務消費者。我們這個行業如果沒有變革創新，生存發展空間會很快到達天花板。另一方面，2016年紙尿褲品牌數量激增，激烈的競爭導致多數外資企業下調價格，但這使得本來就處價格低位的本土品牌愈發艱難。”擁有10年紙尿褲行業經驗的劉祥富由衷地說。創業不易，做紙尿褲行業更艱辛，從辦工廠、做直供、做電商再到開線下工廠店，從0做到5億的銷售額，8年時間，劉祥富帶領一朵團隊將這款紙尿褲做成國民先鋒品牌。

　　“一朵在2009年開始創辦紙尿褲工廠，從初的300萬到今天總投資超過6個億，一朵的經歷充滿艱辛。2010年產品上線，但這個時候，我們發現紙尿褲行業早已不再是只要是個產品就能賣的情形，因此招商難度非常大，后一朵放棄了傳統經銷商渠道，開始直供模式，直接服務終端。由于紙尿褲具有用戶生命周期短的特點，一朵走了兩條路，線上銷售，同時沉淀用戶，2011年年底我們開始打造線上團隊，到2016年雙11單日銷售額達4081萬元居國民品牌第二、雙十二單日成交額1926萬元再次名列國民品牌。2016年一朵銷售總額達到5個億，2017年我們希望能達到7個億的目標。”

　　上游品牌雜亂，消費者在挑選優質品牌時不免會遇到困難，對優秀的品牌商也提出新的要求。同時受線上市場沖擊，門店運營難度加大，正面臨轉型升級。此外，劉祥富洞察到電商發展速度減緩，直供模式不靈，企業要活下去必須再度創新，于是變革中的一朵又邁出了大膽的一步。

　　“2016年8月底，一朵開始采用F2C模式做工廠店，打短供應鏈，我們以接近成本價將產品送達門店，到現在有300家工廠店，2017年我們希望能做到1500家。半年時間過程很辛苦，做工廠店比做電商、傳統都要辛苦一些，但是做到今天，我覺得方向是正確的。在2016年11月份和12月份兩個月，一朵在電商領域取得了1億左右的銷售額，比2015年增長了40%多，如果沒有工廠店，銷售額可能就不會有這么高的增長率。

　　站在渠道的角度來看，門店想要獲得更大的生存空間，就必須提高供應鏈的水平。在這樣的轉型思潮下，通過半年時間的打磨，我們把傾情打造的一朵工廠店定位為一站式購物平臺，一朵攜旗下各個系列優秀產品，聯合業內優秀品牌，覆蓋紙尿褲、奶粉、輔食、洗護、棉品、喂輔用品等嬰童店主要品類，既能保證產品品質，又凸顯了價格優勢。未來我們將進一步整合供應資源，不斷降低門店采購成本和風險，將更多的利潤空間留給加盟門店和消費者。

　　我們給門店提供三方面服務，，保證優質的產品力，我們通過供應鏈優勢直接將產品給對方，不要利潤;第二，渠道力，幫門店招攬新客，相對來講這方面我們比門店更有優勢;第三，提供培訓、后臺服務。我們以現在的規模繼續打磨團隊，這3個板塊我們肯定能形成優勢。通過在一朵工廠店的采購，門店能有10個點的優勢，如果一個門店一年做100萬的生意，那就會多出來10萬元的利潤，這10萬就相當于門店一整年的費用，這樣事實上為門店增加了生存空間，同時達到了雙贏的局面。”

　　紙尿褲破局之戰：

　　產品力 品牌力 渠道力齊驅并駕

　　一個成功的快消品牌無外乎必須具備品牌力、產品力、渠道力等三力，三力合一才能成就品牌的知名度與美譽度。從近些年零售市場的發展情況來看，若想把品牌從旗幟的角色變成“為渠道服務的仆人”，有效的驅動渠道中間力量，就必須從提升產品力與品牌力的角度來著手，細分市場的劃定，有針對性的新品推廣，產品的性能、優良品質和穩定性，將是決勝中國市場的關鍵。隨著市場走到了個性定制、圈層消費的時代，誰能抓住消費者的痛點，誰就能笑到后。

　　“ 對于我們這樣的品牌，品牌公眾識別度是瓶頸。真正要在母嬰行業做大，主要看誰能有更強的渠道銷售能力，因為消費周期短，如果對渠道沒有掌控力都會做的很苦逼。現在消費升級、新零售、“體驗式”營銷大熱，其核心就是通過產品的不斷升級，用更少的成本將產品送到消費者手上，不管是通過什么渠道銷售，這樣才有生存空間。

　　從2016年開始紙尿褲原材料價格不斷上漲，目前我們零售價已經漲了一部分，電商漲了20%。但我們不是單純的價格上漲，而是對產品進行升級改造。本身我們電商的價格很有優勢，去年上半年開始做產品升級，在電商方面的產品升級已經全部做完，所以原料價格變動沒有影響到我們的價格，也沒有影響銷量，反而持續增長。二是面對原材料價格上漲，我們降低費用，開源節流，通過內部自身的改善，節能降耗，提高產能。”

　　對于一朵的定位，劉祥富更看重產品與企業本身。“一朵的產品定位，是通過渠道流程的壓縮，通過我們生產自成的改善，降低成本，讓消費者能買到物超所值的產品，與國際品牌零售價低20%左右。企業定位，目前國內很多企業日子都過得不太舒服，所以我們要做好自己，想辦法邁過10億的銷量，增銷售額，降低整個固態費用，增加利潤，同時重視渠道，品牌只有奪取渠道這塊戰略高地，才能夠對自身發展起到決定性的作用。”

　　新零售時代已來，不進則退。一批批的國產紙尿褲創業者曠地叢生，背負了太多人的期待。在充分享受了互聯網紅利后，面臨新零售大潮，國產紙尿褲現在需要的是一場真正的二次創業，實現品牌再造、產品創新與渠道重構。正如劉祥富所言，“創業沒有回頭路，是不允許有漏洞的。我們需要仰望星空，更要腳踏實地。”

　　來源：母嬰行業觀察